« Creer son entreprise, c’est comme batir sa maison »

#Portrait d’entrepreneur : Antoine Dupont, cofondateur d’Auxivia

Antoine Dupont, cofondateur d’Auxivia, entreprise développant des objets connectés pour améliorer la qualité de prise en charge des personnes âgées, revient avec nous sur son expérience d’entrepreneur, avec plus d’1.5 M€ levés et une dizaine de collaborateurs engagés.

Bonjour Antoine, ton histoire jusqu’à aujourd’hui, ça donne quoi ?

J’ai un parcours assez classique. Je suis diplômé d’école d’ingénieur où j‘ai été investi dans l’associatif notamment au travers de la Junior Entreprise en étant membre puis président pour un mandat. J’ai ensuite créé une autre Junior Entreprise sur le campus de l’école. L’entrepreneuriat m’a rapidement attiré donc je me suis demandé si je souhaitais continuer dans l’ingénierie ou bien si je devais me lancer dans l’entrepreneuriat.

Et tu as opté pour l’entrepreneuriat ?

Pas immédiatement. J’ai pris une année de césure pour travailler dans l’industrie automobile sur des problématiques de lean manufacturing. Je me suis rendu compte que ce n’était pas adapté à mon caractère ni à ma méthode de fonctionnement. Sans nécessairement opposer la petite et la grande entreprise, je pense que chaque structure est adaptée à un type de profil. Pour moi, qui je ne suis pas très procédurier, je considère que je n’ai pas les qualités pour travailler dans une grande entreprise. Le management des grandes entreprises a tendance à être montré du doigt, mais il convient à un type de personne.

C’est suite à cette expérience que tu t’es lançé ?

A la fin de mes études d’ingénieur, j’ai rejoint une start-up en stage avec uniquement le fondateur, en travaillant dans son salon (rires). Nous développions un système de jobboard dans l’ingénierie. J’ai un peu tout fait, beaucoup appris, surtout la débrouille. J’ai aussi mesuré à quel point l’aspect humain était important. Après huit mois, le fondateur m’a proposé de m’associer, mais j’ai refusé car je savais que je voulais monter mon propre projet. Cependant, je ne me sentais pas encore suffisamment à l’aise pour me lancer seul donc j’ai choisi de continuer mes études en intégrant un master en école de commerce. C’est au cours de ce master que j’ai rencontré mon associé.

Comment le projet Auxivia a-t-il emergé ?

Mon associé avait un background d’ingénieur très technique. Il avait fait de la recherche en télé-médecine en Californie. Nous nous sommes retrouvés en école de commerce avec un fil rouge : créer notre projet entrepreneurial. Le triptyque suivant nous intéressait : la santé, l’ingénierie dans le sens produit, et la technique. De mon côté, je regardais de plus en plus l’innovation dans la prise en charge des personnes dépendantes médico-sociales. Le sanitaire avait connu une vague d’innovation assez importante ces dernières années, mais le médico-social restait, quant à lui, uniquement frôlé par cette innovation. Ce sont des sujets assez délicats. On parle peu de la prise en charge de personnes dépendantes, vieillissantes. Ce sont des sujets qui n’intéressent pas trop les jeunes et qui sont un peu délaissés. Nous sentions que de la nouveauté allait être apportée dans ce secteur. Nous voulions y apporter de l’innovation au service d’une meilleure prise en charge, mais nous n’avions aucune problématique à adresser. Pendant quatre mois, nous avons interrogé des professionnels pour comprendre les enjeux du secteur et, in fine, notre problématique a vu le jour : le suivi de rattachement des personnes âgées en milieu médicalisé.

De cette idée, comment vous avez construit votre entreprise ?

On a déterminé la problématique début 2015. En sortant de l’école, nous sommes rentrés dans un programme d’entrepreneuriat à Polytechnique Palaiseau pour un an et c’est là que nous avons créé la société, recruté et levé nos premiers fonds. Suite à cela, nous avons intégré l’incubateur Agoranov, il y a un an environ.

Quel a été votre plus gros challenge ?

C’était l’enjeu industriel car c’est très long dans ce type de projet. Malgré toutes les évolutions et les innovations, on ne peut pas compresser le côté industriel. Entre un premier contact usine et un marquage CE produit, même sur un produit simple, tu mets au moins 1 an et demi entre ton premier prototype et la sortie de ton produit. Cela correspond aux périodes d’itération, de tests, de financement pendant ces années. Cela demande beaucoup d’argent au départ avant même de rentrer les premiers euros et sans avoir une preuve de marché. Après en croissance, c’est plus simple.
« On était jeune et on n’était pas du secteur. En plus, on s’attaquait au milieu des personnes âgées donc le sujet n’était pas sexy. Tous ces éléments cumulés rendaient le projet bancal. »

Comment vous avez géré ce challenge ?

La prise de risque dans le modèle français est différente du système anglo-saxon. On était jeune et on n’était pas du secteur. En plus, on s’attaquait au milieu des personnes âgées donc le sujet n’était pas sexy (rires). Tous ces éléments cumulés rendaient le projet bancal. Mais, à force de persévérance, de résilience et en sachant bien s’entourer, nous avons réussi. Les structures d’accompagnement ont eu de forts impacts, tout comme nos actionnaires qui connaissaient bien le secteur d’activité. De notre côté, nous avons un tempérament d’entrepreneur qui est assez participatif. Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise solution pour nous, on reste toujours très à l’écoute pour maximiser l’intégration des retours. Néanmoins, cela ne veut pas dire que nous nous remettons constamment en question, mais plutôt que l’on analyse.

Comment as-tu recruté tes salariés avec ce « unsexy business » ?

C’est un sujet plus clivant que « unsexy ». Naturellement, certains sont attirés par ce type de problématique. Pour exemple, nos trois premiers salariés sont tous venus d’eux-mêmes pour le projet. Nous n’avons pas connu de problème à recruter parce que le sujet que l’on adresse n’est pas commun donc paradoxalement nous sommes plus mis en lumière. Les gens trouvent cela drôle que des jeunes s’intéressent à ce type de secteur. De plus, nous avons fait le choix de recruter uniquement en CDI .

« Je considère que l’entreprise est un peu comme une maison que tu crées. Les fondations doivent être solides. Si elles ne le sont pas sur les sujets principaux de l’entreprise, tu ne pourras jamais y adosser le reste. »

Pourquoi ce choix d’embaucher en CDI ?

C’était mettre trop en risque la société que d’avoir du turnover à gérer, surtout avec un produit nécessitant un cycle long de développement. En dehors de mon associé et moi, l’effectif est de 6 personnes en CDI. Je considère que l’entreprise est un peu comme une maison que tu crées. Les fondations doivent être solides. Si elles ne le sont pas sur les sujets principaux de l’entreprise, tu ne pourras jamais y adosser le reste. A l’inverse, si tu as une personne solide, tu peux lui adjoindre des stagiaires, d’autres salariés, etc… Je pense que l’entreprise a la mission de faire apprendre des choses et il faut valoriser l’ensemble des parties prenantes.

Qui sont vos investisseurs ?

Nous avons des réseaux de business angel classiques : 4 réseaux fédérés et des indépendants, qui investissent au coup de cœur et dans leur secteur. Ils ont un intérêt business à le faire.

« On entend souvent dire par les entrepreneurs que c’est compliqué de gérer les actionnaires, mais cela fait partie du jeu. Il faut voir les actionnaires comme des parties prenantes luxueuses de la société. Il ne faut pas les mettre de coté. On oppose souvent l’actionnaire et l’entrepreneur, pour moi c’est un faux problème. »

Qui sont les plus difficiles à gérer ?

J’ai beaucoup de contacts hebdomadaires voire quotidiens avec certains. Je les compte sur les doigts d’une main. Et après j’ai des actionnaires dormants. Ce sont eux qu’il faut fédérer autour d’un réseau. Nous avons des comités tous les 3 mois. Aujourd’hui, il est possible d’automatiser beaucoup de procédures. Par exemple, on peut dématérialiser les signatures. Tous les mois, je fais une newsletter pour mes actionnaires avec les « metrics ». Pour chaque comité stratégique, je prépare les données. Je maximise les échanges que j’ai avec eux. Il ne faut pas les gérer comme des véhicules financiers mais plutôt comme une communauté. Cela me prend environ une journée par mois. On entend souvent dire par les entrepreneurs que c’est compliqué de gérer les actionnaires, mais cela fait partie du jeu. Il faut voir les actionnaires comme des parties prenantes luxueuses de la société. Il ne faut pas les mettre de coté. On oppose souvent l’actionnaire et l’entrepreneur, mais pour moi c’est un faux problème. Quand l’entreprise va mal et qu’on n’a pas su les gérer, ils ne viennent pas nous aider, mais l’inverse est vrai aussi.

Tu es passé d’entrepreneur à manageur, c’est quoi ta journée type aujourd’hui ?

Ce qui est marrant c’est qu’elle n’a pas tant évolué que cela finalement. In fine, je fais la même chose. Une journée classique se compose de quatre rendez-vous, beaucoup de temps au téléphone (1h30/2h) pour des échanges et le reste est de la gestion d’équipe. Après, aucune journée ne se ressemble et c’est précisément ce qui est super dans ce job. Je touche à tout et je monte en compétence sur plein de sujets. On apprend énormément et cela fait beaucoup prendre en maturité.

« Il est compliqué dans l’entrepreneuriat de faire la différence entre l’entité morale, qui est l’entreprise et l’entité physique, qui est la personne. »
C’est un moteur pour toi de continuer à apprendre ?

Oui énormément. Si je m’ennuie, je change de métier. Ce que j’adore, c’est que je vis des émotions différentes. Cependant, il est compliqué dans l’entrepreneuriat de faire la différence entre l’entité morale, qui est l’entreprise et l’entité physique, qui est la personne. Pour moi, si l’entrepreneur ne distingue pas les deux, il court à sa perte. S’il prend des décisions personnelles pour le compte de l’entreprise, alors il met en risque la société. Dans les faits, cela se matérialise par « je ne souhaite pas faire rentrer un industriel parce que je peux le faire mieux moi-même », donc il pense à son propre intérêt en premier. Et cela vaut pour ma vie privée aussi, je m’impose de ne jamais travailler le week-end. Si tu n’as plus cet équilibre de vie, tu fais mal ton rôle. Je suis reconnu pour ma bonne humeur, mais elle ne vient pas de nulle part. Je suis comme cela parce que j’ai un équilibre de vie sain, je fais des activités différentes le weekend et je garde la tête froide.

C’est quelque chose que toi et tes associés vous avez mis en place dès le départ ?

Non, mais nous avons vite vu que nous irions dans le mur si nous n’arrivions pas à décorréler l’entité physique et l’entité morale. Lorsque l’on vous dit que l’on ne croit pas en votre projet, si dans votre tête vous n’avez pas fait le travail de vous dire : « c’est ma boite, mais je ne suis juste qu’une partie prenante, ce n’est pas ma personne qu’il critique », alors cela devient compliqué. Au départ, nous étions touchés personnellement alors que c’est simplement le projet que la personne critique. Dès lors que cette séparation a été faite,  les critiques étaient plus faciles à gérer. Beaucoup de personnes baissent les bras parce qu’on leur a dit que cela ne marcherait pas. C’est parce qu’ils sont dans l’affect et qu’ils ont personnifié leur projet.

Comment t’es-tu formé à la gestion d’équipe ?

J’ai fait des erreurs au départ, notamment celle de croire que l’ensemble des employés devaient avoir une implication similaire à celle de mon associé et moi dans l’entreprise. C’est-à-dire, faire 11 heures par jour au bureau et ne prendre aucun jour de congés par an. De la même manière, j’avais l’impression que tout le monde était capable de faire les concessions que mon associé et moi faisions. Je me suis rendu compte que je n’avais pas le rôle de manager que l’on attendait de moi et que j’exerçais un flat management complet. Je ne me mettais pas à la place de mes salariés et je manquais de les accompagner. Un reproche qu’un salarié m’a fait et qui m’a marqué était : « j’adore travailler avec toi parce que tu m’aides beaucoup, mais j’aimerais que tu prennes le temps une fois par mois pour faire un bilan de ce que j’aime, ce que je n’aime pas, de m’écouter davantage et de m’accompagner dans mon évolution ». Donc je pense qu’il faut prendre cette hauteur de vue et se mettre dans la position de manager pour accompagner et écouter d’avantage son salariéA l’inverse, on m’a dit que j’étais beaucoup dans la délégation et dans la confiance, donc c’est très valorisant pour quelqu’un qui travaille avec moi, mais je sais qu’il faut que je travaille sur mon écoute et l’accompagnement. C’est ce que j’essaye de faire au maximum, de prendre le temps toutes les semaines, comprendre les problématiques de chacun. J’étais trop dans l’opérationnel.

« C’est marrant parce que lorsque l’entreprise est jeune, on est prêt à faire 800km pour un petit déjeuner de 5 minutes simplement parce qu’on a tellement besoin de trouver un premier client. C’est la magie de l’entrepreneuriat. »

Comment as-tu convaincu ton premier client ? 

Par hasard. Un jour, une personne m’a appelé pour me dire qu’un nouvel établissement de soin était inauguré à Clermont Ferrand et qu’un petit déjeuner d’inauguration était organisé. Lorsque l’entreprise est jeune, on est prêt à faire 800km pour un petit déjeuner de 5 minutes simplement parce qu’on a tellement besoin de trouver un premier client (rires). C’est la magie de l’entrepreneuriat. Dans les personnes invitées, un cadre de santé nous a dit que cela pouvait l’intéresser. Il est aujourd’hui notre client le plus important parmi nos 16 établissements clients. D’autres clients sont arrivés grâce à nos investisseurs. Nous n’avions pas forcément de modèle d’acquisition ni de force commerciale donc c’était un peu par hasard.

Sur la mise en place d’une force commerciale, vous analysez des comparables ?

Parmi nos actionnaires, nous avons des entrepreneurs qui ont une expérience du commercial donc ils ont des techniques. J’ai discuté avec eux de notre problématique et, à force d’itérations, nous avons monté un process bien rodé. Le commercial qui arrive chez nous a une semaine de formation. Il fait des rendez-vous en clientèle en observation puis rencontre chaque personne de l’entreprise et se forme à notre système de CRM.  Je pense qu’il est intéressant d’appliquer dans notre milieu des méthodes utilisées dans les marchés de volume. Si l’on arrive à être aussi structuré que Doctolib dans un marché qui n’a pas l’habitude de ces méthodes, on peut arriver à des taux de transformation importants. On dit toujours « copier c’est gagner », en start-up c’est exactement ça. Un point important sur la partie commerciale est de toujours recruter en binôme. C’est le métier le plus dur en start-up. J’ai remarqué que quand ils sont en binôme, ils font les call ensemble. Quand cela ne marche pas pour l’un, l’autre l’aide. Ils se chambrent également, mais c’est un bon état d’esprit.

Comment tu t’assures que les valeurs d’Auxivia correspondent aux personnes que tu recrutes ?

Je pense que cela se passe dès l’entretien. Tu sens l’état d’esprit des personnes. On est dans un domaine médico-social, donc souvent la personne a une sensibilité au secteur. C’est déjà un filtre. Un côté un peu social doit transpirer. Après, je suis très présent. Nous faisons deux meetings par semaine pour discuter des points bloquants avec toute l’équipe. J’essaye d’être présent dans l’accompagnement et je fais des déplacements avec eux. Je fais pas mal de terrain aussi parce que cela me plaît et que je reste aujourd’hui le meilleur vendeur de l’entreprise. Egalement, les clients se sentent valorisés quand l’un des fondateurs se déplace.

Quel est l’investissement le plus rentable que tu aies fais (financier ou non) ?

C’est d’avoir très vite investi dans les ressources humaines. C’est un risque de recruter tôt, mais pour nous cela a été une plus-value importante.

Quelle est ta plus grande force ?

Mon équipe. Pour certains, ils sont présents depuis le début. J’ai une très forte confiance et vraiment de la chance d’avoir des personnes toujours fidèles à l’entreprise. Nous n’avons connu que deux départs en 3 ans.

« Il faut voir l’entreprise comme une structure qui se modifie au gré du vent, une structure malléable. Donc on prend un départ plutôt comme une opportunité. » 
Comment on encaisse un premier départ ?
Alors quand la personne te l’annonce, tu te dis « ça y est c’est la fin de mon entreprise, tout le monde part », mais au final nous l’avons bien pris. Cela nous permet de nous recentrer sur des compétences plus adaptées à l’instant T pour l’entreprise. J’avais recruté cette personne en tant que business developer pour qu’elle ouvre de nouveaux marchés et trouve de nouveaux business model. Sauf que quand la boite s’est structurée et a grossi, l’aspect business développement a évolué et s’est scindé en deux : le côté commercial et le côté suivi client. La personne n’avait pas envie de travailler sur ces deux sujets. Cela nous permet de réadapter la structure pour les besoins actuels. Il faut voir l’entreprise comme une structure qui se modifie au gré du vent, une structure malléable. Donc on prend cela plus comme une opportunité. Il faut aussi comprendre qu’aujourd’hui notre génération a besoin de changer de job souvent.

Quel est ton plus gros échec en tant qu’entrepreneur ? 

La partie RH est le point que je dois le plus travailler. C’est dur parce que les personnes ont le même âge que moi donc c’est difficile d’avoir cette position de manager avec des personnes qui sont également en train d’apprendre comme moi.

Comment tu travailles ce point ?

J’en parle et je demande des retours à mes salariés.

« Je considère que j’ai une dette envers la société et pour moi la meilleure manière de rembourser cette dette c’est de créer de l’emploi. Je trouve qu’on m’a beaucoup aidé pour la création d’entreprise et je veux le redonner. »

Est-ce que tu cherches de la reconnaissance ?

Non. Je fais ça parce que je pense que j’ai une dette. J’ai la chance d’avoir été dans un milieu plutôt favorisé, avec des parents qui ont eu les moyens de me soutenir, de ne pas me freiner, d’avoir fait des études qui me permettent d’accéder à un bon réseau. Donc, je considère que j’ai une dette envers la société et pour moi la meilleure manière de rembourser cette dette est de créer de l’emploi. Je trouve que l’on m’a beaucoup aidé pour la création d’entreprise et je veux le redonner.

Comment tu mesures qu’Auxivia avance ?

De manière prosaïque dans le chiffre d’affaire et les clients. De manière personnelle dans la maturité et les compétences que j’acquière.

Bonheur ou gloire ?

Avant la création de mon entreprise, j’aurais dit gloire et puis depuis le démarrage de l’entreprise je dirais bonheur, parce que j’ai vite compris que je n’aurai pas la gloire (rires).

Quels livres t’ont aidé pour entreprendre ?

Durant une période, je lisais pas mal de bouquins sur l’entrepreneuriat et je me suis rendu compte que cela me brouillait le cerveau. J’ai commencé à lire des livres qui n’ont rien à voir avec l’entrepreneuriat, mais plus sur le sens de la vie, le côté philosophique, typiquement des notions sur le bonheur, la gestion du temps au sens philosophique. Cela me permet de prendre du recul sur ce que je fais. Et au quotidien, j’ai zéro pression. Cela me fait beaucoup de bien, toujours avec cet équilibre de vie.

La boite idéale que tu voudrais créer ? 

Une boite que j’aime beaucoup est Décathlon. Il y a des valeurs de plaisir, de démocratisation. J’aimerais que ces notions se retrouvent dans mon entreprise.

Quelle est la question que tu aurais souhaité que je te pose ?

Ce qui me vient à l’esprit c’est la notion d’engagement. C’est un reproche que j’ai beaucoup eu dans ma vie privée. On m’a dit que dans ma vie professionnelle, j’arrivais beaucoup à m’engager, mais pas au niveau privé. J’ai du mal à prendre des décisions. Cette notion d’engagement je la trouve intéressante et cela aurait été un bon sujet de débat (rires).

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