« Creer son entreprise, c’est comme batir sa maison »

« Creer son entreprise, c’est comme batir sa maison »

#Portrait d’entrepreneur : Antoine Dupont, cofondateur d’Auxivia

Antoine Dupont, cofondateur d’Auxivia, entreprise développant des objets connectés pour améliorer la qualité de prise en charge des personnes âgées, revient avec nous sur son expérience d’entrepreneur, avec plus d’1.5 M€ levés et une dizaine de collaborateurs engagés.

Bonjour Antoine, ton histoire jusqu’à aujourd’hui, ça donne quoi ?

J’ai un parcours assez classique. Je suis diplômé d’école d’ingénieur où j‘ai été investi dans l’associatif notamment au travers de la Junior Entreprise en étant membre puis président pour un mandat. J’ai ensuite créé une autre Junior Entreprise sur le campus de l’école. L’entrepreneuriat m’a rapidement attiré donc je me suis demandé si je souhaitais continuer dans l’ingénierie ou bien si je devais me lancer dans l’entrepreneuriat.

Et tu as opté pour l’entrepreneuriat ?

Pas immédiatement. J’ai pris une année de césure pour travailler dans l’industrie automobile sur des problématiques de lean manufacturing. Je me suis rendu compte que ce n’était pas adapté à mon caractère ni à ma méthode de fonctionnement. Sans nécessairement opposer la petite et la grande entreprise, je pense que chaque structure est adaptée à un type de profil. Pour moi, qui je ne suis pas très procédurier, je considère que je n’ai pas les qualités pour travailler dans une grande entreprise. Le management des grandes entreprises a tendance à être montré du doigt, mais il convient à un type de personne.

C’est suite à cette expérience que tu t’es lançé ?

A la fin de mes études d’ingénieur, j’ai rejoint une start-up en stage avec uniquement le fondateur, en travaillant dans son salon (rires). Nous développions un système de jobboard dans l’ingénierie. J’ai un peu tout fait, beaucoup appris, surtout la débrouille. J’ai aussi mesuré à quel point l’aspect humain était important. Après huit mois, le fondateur m’a proposé de m’associer, mais j’ai refusé car je savais que je voulais monter mon propre projet. Cependant, je ne me sentais pas encore suffisamment à l’aise pour me lancer seul donc j’ai choisi de continuer mes études en intégrant un master en école de commerce. C’est au cours de ce master que j’ai rencontré mon associé.

Comment le projet Auxivia a-t-il emergé ?

Mon associé avait un background d’ingénieur très technique. Il avait fait de la recherche en télé-médecine en Californie. Nous nous sommes retrouvés en école de commerce avec un fil rouge : créer notre projet entrepreneurial. Le triptyque suivant nous intéressait : la santé, l’ingénierie dans le sens produit, et la technique. De mon côté, je regardais de plus en plus l’innovation dans la prise en charge des personnes dépendantes médico-sociales. Le sanitaire avait connu une vague d’innovation assez importante ces dernières années, mais le médico-social restait, quant à lui, uniquement frôlé par cette innovation. Ce sont des sujets assez délicats. On parle peu de la prise en charge de personnes dépendantes, vieillissantes. Ce sont des sujets qui n’intéressent pas trop les jeunes et qui sont un peu délaissés. Nous sentions que de la nouveauté allait être apportée dans ce secteur. Nous voulions y apporter de l’innovation au service d’une meilleure prise en charge, mais nous n’avions aucune problématique à adresser. Pendant quatre mois, nous avons interrogé des professionnels pour comprendre les enjeux du secteur et, in fine, notre problématique a vu le jour : le suivi de rattachement des personnes âgées en milieu médicalisé.

De cette idée, comment vous avez construit votre entreprise ?

On a déterminé la problématique début 2015. En sortant de l’école, nous sommes rentrés dans un programme d’entrepreneuriat à Polytechnique Palaiseau pour un an et c’est là que nous avons créé la société, recruté et levé nos premiers fonds. Suite à cela, nous avons intégré l’incubateur Agoranov, il y a un an environ.

Quel a été votre plus gros challenge ?

C’était l’enjeu industriel car c’est très long dans ce type de projet. Malgré toutes les évolutions et les innovations, on ne peut pas compresser le côté industriel. Entre un premier contact usine et un marquage CE produit, même sur un produit simple, tu mets au moins 1 an et demi entre ton premier prototype et la sortie de ton produit. Cela correspond aux périodes d’itération, de tests, de financement pendant ces années. Cela demande beaucoup d’argent au départ avant même de rentrer les premiers euros et sans avoir une preuve de marché. Après en croissance, c’est plus simple.
« On était jeune et on n’était pas du secteur. En plus, on s’attaquait au milieu des personnes âgées donc le sujet n’était pas sexy. Tous ces éléments cumulés rendaient le projet bancal. »

Comment vous avez géré ce challenge ?

La prise de risque dans le modèle français est différente du système anglo-saxon. On était jeune et on n’était pas du secteur. En plus, on s’attaquait au milieu des personnes âgées donc le sujet n’était pas sexy (rires). Tous ces éléments cumulés rendaient le projet bancal. Mais, à force de persévérance, de résilience et en sachant bien s’entourer, nous avons réussi. Les structures d’accompagnement ont eu de forts impacts, tout comme nos actionnaires qui connaissaient bien le secteur d’activité. De notre côté, nous avons un tempérament d’entrepreneur qui est assez participatif. Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise solution pour nous, on reste toujours très à l’écoute pour maximiser l’intégration des retours. Néanmoins, cela ne veut pas dire que nous nous remettons constamment en question, mais plutôt que l’on analyse.

Comment as-tu recruté tes salariés avec ce « unsexy business » ?

C’est un sujet plus clivant que « unsexy ». Naturellement, certains sont attirés par ce type de problématique. Pour exemple, nos trois premiers salariés sont tous venus d’eux-mêmes pour le projet. Nous n’avons pas connu de problème à recruter parce que le sujet que l’on adresse n’est pas commun donc paradoxalement nous sommes plus mis en lumière. Les gens trouvent cela drôle que des jeunes s’intéressent à ce type de secteur. De plus, nous avons fait le choix de recruter uniquement en CDI .

« Je considère que l’entreprise est un peu comme une maison que tu crées. Les fondations doivent être solides. Si elles ne le sont pas sur les sujets principaux de l’entreprise, tu ne pourras jamais y adosser le reste. »

Pourquoi ce choix d’embaucher en CDI ?

C’était mettre trop en risque la société que d’avoir du turnover à gérer, surtout avec un produit nécessitant un cycle long de développement. En dehors de mon associé et moi, l’effectif est de 6 personnes en CDI. Je considère que l’entreprise est un peu comme une maison que tu crées. Les fondations doivent être solides. Si elles ne le sont pas sur les sujets principaux de l’entreprise, tu ne pourras jamais y adosser le reste. A l’inverse, si tu as une personne solide, tu peux lui adjoindre des stagiaires, d’autres salariés, etc… Je pense que l’entreprise a la mission de faire apprendre des choses et il faut valoriser l’ensemble des parties prenantes.

Qui sont vos investisseurs ?

Nous avons des réseaux de business angel classiques : 4 réseaux fédérés et des indépendants, qui investissent au coup de cœur et dans leur secteur. Ils ont un intérêt business à le faire.

« On entend souvent dire par les entrepreneurs que c’est compliqué de gérer les actionnaires, mais cela fait partie du jeu. Il faut voir les actionnaires comme des parties prenantes luxueuses de la société. Il ne faut pas les mettre de coté. On oppose souvent l’actionnaire et l’entrepreneur, pour moi c’est un faux problème. »

Qui sont les plus difficiles à gérer ?

J’ai beaucoup de contacts hebdomadaires voire quotidiens avec certains. Je les compte sur les doigts d’une main. Et après j’ai des actionnaires dormants. Ce sont eux qu’il faut fédérer autour d’un réseau. Nous avons des comités tous les 3 mois. Aujourd’hui, il est possible d’automatiser beaucoup de procédures. Par exemple, on peut dématérialiser les signatures. Tous les mois, je fais une newsletter pour mes actionnaires avec les « metrics ». Pour chaque comité stratégique, je prépare les données. Je maximise les échanges que j’ai avec eux. Il ne faut pas les gérer comme des véhicules financiers mais plutôt comme une communauté. Cela me prend environ une journée par mois. On entend souvent dire par les entrepreneurs que c’est compliqué de gérer les actionnaires, mais cela fait partie du jeu. Il faut voir les actionnaires comme des parties prenantes luxueuses de la société. Il ne faut pas les mettre de coté. On oppose souvent l’actionnaire et l’entrepreneur, mais pour moi c’est un faux problème. Quand l’entreprise va mal et qu’on n’a pas su les gérer, ils ne viennent pas nous aider, mais l’inverse est vrai aussi.

Tu es passé d’entrepreneur à manageur, c’est quoi ta journée type aujourd’hui ?

Ce qui est marrant c’est qu’elle n’a pas tant évolué que cela finalement. In fine, je fais la même chose. Une journée classique se compose de quatre rendez-vous, beaucoup de temps au téléphone (1h30/2h) pour des échanges et le reste est de la gestion d’équipe. Après, aucune journée ne se ressemble et c’est précisément ce qui est super dans ce job. Je touche à tout et je monte en compétence sur plein de sujets. On apprend énormément et cela fait beaucoup prendre en maturité.

« Il est compliqué dans l’entrepreneuriat de faire la différence entre l’entité morale, qui est l’entreprise et l’entité physique, qui est la personne. »
C’est un moteur pour toi de continuer à apprendre ?

Oui énormément. Si je m’ennuie, je change de métier. Ce que j’adore, c’est que je vis des émotions différentes. Cependant, il est compliqué dans l’entrepreneuriat de faire la différence entre l’entité morale, qui est l’entreprise et l’entité physique, qui est la personne. Pour moi, si l’entrepreneur ne distingue pas les deux, il court à sa perte. S’il prend des décisions personnelles pour le compte de l’entreprise, alors il met en risque la société. Dans les faits, cela se matérialise par « je ne souhaite pas faire rentrer un industriel parce que je peux le faire mieux moi-même », donc il pense à son propre intérêt en premier. Et cela vaut pour ma vie privée aussi, je m’impose de ne jamais travailler le week-end. Si tu n’as plus cet équilibre de vie, tu fais mal ton rôle. Je suis reconnu pour ma bonne humeur, mais elle ne vient pas de nulle part. Je suis comme cela parce que j’ai un équilibre de vie sain, je fais des activités différentes le weekend et je garde la tête froide.

C’est quelque chose que toi et tes associés vous avez mis en place dès le départ ?

Non, mais nous avons vite vu que nous irions dans le mur si nous n’arrivions pas à décorréler l’entité physique et l’entité morale. Lorsque l’on vous dit que l’on ne croit pas en votre projet, si dans votre tête vous n’avez pas fait le travail de vous dire : « c’est ma boite, mais je ne suis juste qu’une partie prenante, ce n’est pas ma personne qu’il critique », alors cela devient compliqué. Au départ, nous étions touchés personnellement alors que c’est simplement le projet que la personne critique. Dès lors que cette séparation a été faite,  les critiques étaient plus faciles à gérer. Beaucoup de personnes baissent les bras parce qu’on leur a dit que cela ne marcherait pas. C’est parce qu’ils sont dans l’affect et qu’ils ont personnifié leur projet.

Comment t’es-tu formé à la gestion d’équipe ?

J’ai fait des erreurs au départ, notamment celle de croire que l’ensemble des employés devaient avoir une implication similaire à celle de mon associé et moi dans l’entreprise. C’est-à-dire, faire 11 heures par jour au bureau et ne prendre aucun jour de congés par an. De la même manière, j’avais l’impression que tout le monde était capable de faire les concessions que mon associé et moi faisions. Je me suis rendu compte que je n’avais pas le rôle de manager que l’on attendait de moi et que j’exerçais un flat management complet. Je ne me mettais pas à la place de mes salariés et je manquais de les accompagner. Un reproche qu’un salarié m’a fait et qui m’a marqué était : « j’adore travailler avec toi parce que tu m’aides beaucoup, mais j’aimerais que tu prennes le temps une fois par mois pour faire un bilan de ce que j’aime, ce que je n’aime pas, de m’écouter davantage et de m’accompagner dans mon évolution ». Donc je pense qu’il faut prendre cette hauteur de vue et se mettre dans la position de manager pour accompagner et écouter d’avantage son salariéA l’inverse, on m’a dit que j’étais beaucoup dans la délégation et dans la confiance, donc c’est très valorisant pour quelqu’un qui travaille avec moi, mais je sais qu’il faut que je travaille sur mon écoute et l’accompagnement. C’est ce que j’essaye de faire au maximum, de prendre le temps toutes les semaines, comprendre les problématiques de chacun. J’étais trop dans l’opérationnel.

« C’est marrant parce que lorsque l’entreprise est jeune, on est prêt à faire 800km pour un petit déjeuner de 5 minutes simplement parce qu’on a tellement besoin de trouver un premier client. C’est la magie de l’entrepreneuriat. »

Comment as-tu convaincu ton premier client ? 

Par hasard. Un jour, une personne m’a appelé pour me dire qu’un nouvel établissement de soin était inauguré à Clermont Ferrand et qu’un petit déjeuner d’inauguration était organisé. Lorsque l’entreprise est jeune, on est prêt à faire 800km pour un petit déjeuner de 5 minutes simplement parce qu’on a tellement besoin de trouver un premier client (rires). C’est la magie de l’entrepreneuriat. Dans les personnes invitées, un cadre de santé nous a dit que cela pouvait l’intéresser. Il est aujourd’hui notre client le plus important parmi nos 16 établissements clients. D’autres clients sont arrivés grâce à nos investisseurs. Nous n’avions pas forcément de modèle d’acquisition ni de force commerciale donc c’était un peu par hasard.

Sur la mise en place d’une force commerciale, vous analysez des comparables ?

Parmi nos actionnaires, nous avons des entrepreneurs qui ont une expérience du commercial donc ils ont des techniques. J’ai discuté avec eux de notre problématique et, à force d’itérations, nous avons monté un process bien rodé. Le commercial qui arrive chez nous a une semaine de formation. Il fait des rendez-vous en clientèle en observation puis rencontre chaque personne de l’entreprise et se forme à notre système de CRM.  Je pense qu’il est intéressant d’appliquer dans notre milieu des méthodes utilisées dans les marchés de volume. Si l’on arrive à être aussi structuré que Doctolib dans un marché qui n’a pas l’habitude de ces méthodes, on peut arriver à des taux de transformation importants. On dit toujours « copier c’est gagner », en start-up c’est exactement ça. Un point important sur la partie commerciale est de toujours recruter en binôme. C’est le métier le plus dur en start-up. J’ai remarqué que quand ils sont en binôme, ils font les call ensemble. Quand cela ne marche pas pour l’un, l’autre l’aide. Ils se chambrent également, mais c’est un bon état d’esprit.

Comment tu t’assures que les valeurs d’Auxivia correspondent aux personnes que tu recrutes ?

Je pense que cela se passe dès l’entretien. Tu sens l’état d’esprit des personnes. On est dans un domaine médico-social, donc souvent la personne a une sensibilité au secteur. C’est déjà un filtre. Un côté un peu social doit transpirer. Après, je suis très présent. Nous faisons deux meetings par semaine pour discuter des points bloquants avec toute l’équipe. J’essaye d’être présent dans l’accompagnement et je fais des déplacements avec eux. Je fais pas mal de terrain aussi parce que cela me plaît et que je reste aujourd’hui le meilleur vendeur de l’entreprise. Egalement, les clients se sentent valorisés quand l’un des fondateurs se déplace.

Quel est l’investissement le plus rentable que tu aies fais (financier ou non) ?

C’est d’avoir très vite investi dans les ressources humaines. C’est un risque de recruter tôt, mais pour nous cela a été une plus-value importante.

Quelle est ta plus grande force ?

Mon équipe. Pour certains, ils sont présents depuis le début. J’ai une très forte confiance et vraiment de la chance d’avoir des personnes toujours fidèles à l’entreprise. Nous n’avons connu que deux départs en 3 ans.

« Il faut voir l’entreprise comme une structure qui se modifie au gré du vent, une structure malléable. Donc on prend un départ plutôt comme une opportunité. » 
Comment on encaisse un premier départ ?
Alors quand la personne te l’annonce, tu te dis « ça y est c’est la fin de mon entreprise, tout le monde part », mais au final nous l’avons bien pris. Cela nous permet de nous recentrer sur des compétences plus adaptées à l’instant T pour l’entreprise. J’avais recruté cette personne en tant que business developer pour qu’elle ouvre de nouveaux marchés et trouve de nouveaux business model. Sauf que quand la boite s’est structurée et a grossi, l’aspect business développement a évolué et s’est scindé en deux : le côté commercial et le côté suivi client. La personne n’avait pas envie de travailler sur ces deux sujets. Cela nous permet de réadapter la structure pour les besoins actuels. Il faut voir l’entreprise comme une structure qui se modifie au gré du vent, une structure malléable. Donc on prend cela plus comme une opportunité. Il faut aussi comprendre qu’aujourd’hui notre génération a besoin de changer de job souvent.

Quel est ton plus gros échec en tant qu’entrepreneur ? 

La partie RH est le point que je dois le plus travailler. C’est dur parce que les personnes ont le même âge que moi donc c’est difficile d’avoir cette position de manager avec des personnes qui sont également en train d’apprendre comme moi.

Comment tu travailles ce point ?

J’en parle et je demande des retours à mes salariés.

« Je considère que j’ai une dette envers la société et pour moi la meilleure manière de rembourser cette dette c’est de créer de l’emploi. Je trouve qu’on m’a beaucoup aidé pour la création d’entreprise et je veux le redonner. »

Est-ce que tu cherches de la reconnaissance ?

Non. Je fais ça parce que je pense que j’ai une dette. J’ai la chance d’avoir été dans un milieu plutôt favorisé, avec des parents qui ont eu les moyens de me soutenir, de ne pas me freiner, d’avoir fait des études qui me permettent d’accéder à un bon réseau. Donc, je considère que j’ai une dette envers la société et pour moi la meilleure manière de rembourser cette dette est de créer de l’emploi. Je trouve que l’on m’a beaucoup aidé pour la création d’entreprise et je veux le redonner.

Comment tu mesures qu’Auxivia avance ?

De manière prosaïque dans le chiffre d’affaire et les clients. De manière personnelle dans la maturité et les compétences que j’acquière.

Bonheur ou gloire ?

Avant la création de mon entreprise, j’aurais dit gloire et puis depuis le démarrage de l’entreprise je dirais bonheur, parce que j’ai vite compris que je n’aurai pas la gloire (rires).

Quels livres t’ont aidé pour entreprendre ?

Durant une période, je lisais pas mal de bouquins sur l’entrepreneuriat et je me suis rendu compte que cela me brouillait le cerveau. J’ai commencé à lire des livres qui n’ont rien à voir avec l’entrepreneuriat, mais plus sur le sens de la vie, le côté philosophique, typiquement des notions sur le bonheur, la gestion du temps au sens philosophique. Cela me permet de prendre du recul sur ce que je fais. Et au quotidien, j’ai zéro pression. Cela me fait beaucoup de bien, toujours avec cet équilibre de vie.

La boite idéale que tu voudrais créer ? 

Une boite que j’aime beaucoup est Décathlon. Il y a des valeurs de plaisir, de démocratisation. J’aimerais que ces notions se retrouvent dans mon entreprise.

Quelle est la question que tu aurais souhaité que je te pose ?

Ce qui me vient à l’esprit c’est la notion d’engagement. C’est un reproche que j’ai beaucoup eu dans ma vie privée. On m’a dit que dans ma vie professionnelle, j’arrivais beaucoup à m’engager, mais pas au niveau privé. J’ai du mal à prendre des décisions. Cette notion d’engagement je la trouve intéressante et cela aurait été un bon sujet de débat (rires).

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#Portrait d’entrepreneur : Maude Baudier, fondatrice de Print Your Race

Maude Baudier, sportive passionnée, blogueuse et serial-entrepreneuse à 27 ans, partage son expérience d’entrepreneur, notamment avec la création de son entreprise, Print Your Race, qui vous permet d’immortaliser vos défis sportifs sur des affiches déco, depuis maintenant un an et avec déjà plus de 500 clients.

Bonjour Maude, ton histoire jusqu’à aujourd’hui, ça donne quoi ?

Je dirais que j’ai eu plusieurs vies (rires). J’ai commencé par un poste en marketing dans le luxe, puis j’ai été business developer pour des start-ups dans le digital avant de devenir chasseuse de têtes, dans le digital encore. J’ai ensuite créé un blog sur la mode, la beauté, le sport et les voyages. J’ai créé ma seconde entreprise avec Print Your Race et je développe actuellement la troisième avec Les Bornées Digital Company. Du côté perso, je suis très sportive et hyper-active.

Qu’est-ce qui t’a poussée à entreprendre ? 

Au cours de mes expériences professionnelles, j’ai compris que beaucoup d’éléments ne me convenaient pas dans le fait d’être salariée, notamment le management auquel j’étais confrontée, la loi du présentéisme très instaurée en France ou encore l’aspect très politique de l’entreprise. Beaucoup se réorientent parce qu’ils ne se plaisent plus dans leur travail. Pour moi, ce n’était pas le contenu de mon travail qui ne me correspondait pas, mais plutôt l’environnement. L’entrepreneuriat était synonyme de flexibilité. J’ai eu une idée d’entreprise qui correspondait aux compétences que j’avais pu acquérir et cela m’a convaincue de me lancer.

Comment as-tu financé tes premiers mois ?

J’ai toujours travaillé depuis mes 18 ans, de petits boulots étudiants jusqu’à des CDI en temps partiels. J’ai donc cotisé des droits au chômage pendant près de 9 ans qui m’ont permis de me lancer dans l’entrepreneuriat sans avoir de boule au ventre.

Depuis ton lancement, quelle a été l’opération ou l’action la plus efficace pour faire connaître ton entreprise ?

C’est une opération influenceurs pour qu’ils parlent du produit que j’avais créé. Je connaissais déjà beaucoup d’influenceurs en faisant partie du monde du running, certains étaient même des amis. J’ai agrandi ce cercle en contactant de nouveaux influenceurs, cette fois plus en lien avec mon produit. Je leur envoyais une affiche de leur marathon et ils communiquaient dessus. C’est d’ailleurs grâce à cette expertise sur les influenceurs que j’ai eu l’idée de ma seconde entreprise !

Comment as-tu convaincu tes premiers clients ? 

Aaah… je n’ai pas vraiment eu besoin de les convaincre. Les clients sont venus à moi (rires). Après mon premier marathon je voulais un souvenir. J’ai dessiné le parcours du marathon sur une affiche et j’ai posté la photo sur Instagram. Beaucoup de personnes m’ont contactée pour me demander où je l’avais acheté, ce qui m’a donné l’idée de créer Print Your Race.

Quels sont les 3 KPIs que tu suis le plus dans ton activité ?

Sur la partie réseaux sociaux, je regarde l’engagement : le « reach ». Sur le site, je regarde la tendance d’activité, les pages les plus consultées pour connaître les courses qui plaisent le plus et ensuite, le chiffre d’affaire pour analyser les mois forts, les mois creux, etc…

Combien de temps consacres-tu à l’analyse de ton activité ? 

Aujourd’hui, les outils sont tellement bien faits qu’ils me permettent d’analyser très rapidement ce qui se passe sur mon activité. Etant donné que je suis mon propre patron, je n’ai pas besoin de faire de reporting donc, en dix à quinze minutes par jour, j’arrive à avoir un point de vue global sur ce qui se passe sur mes réseaux sociaux et sur mon site.

Comment réagis-tu en cas de baisses de commandes ?

Avec Print Your Race, les commandes dépendent très fortement du calendrier des courses. C’est un paramètre sur lequel je ne peux pas agir. Je peux éventuellement utiliser les opérations influenceurs pour booster les moments de creux, mais cela reste une activité très volatile.

Et comment gères-tu les gros pics de commande ?

J’ai automatisé beaucoup de process. Par exemple, je ne gère plus les expéditions. Je travaille avec une start-up qui est spécialisée dans l’expédition. Cela m’allège une dizaine/vingtaine de minutes par colis, donc c’est énorme. L’impression est faite par un partenaire que je vais voir deux à trois fois par semaine selon les commandes et je récupère tout d’un coup donc j’économise du temps. Plus tard, l’idée sera d’engager une personne pour gérer la partie « mise sous cadre » et faire l’intermédiaire entre l’impression et l’expédition. Cela me permettra de déléguer cette partie production pour me consacrer pleinement au marketing et à la communication.

Ces partenaires, comment les as-tu sélectionnés ?

En regardant les partenaires locaux et les startups. Pour ce qui est du matériel, j’essaie de toujours choisir des productions françaises. J’ai noué un partenariat avec un imprimeur à côté de chez moi. Je repère les startups grâce à des newsletters, aux réseaux sociaux, au bouche-à-oreille et parfois, ce sont eux qui me contactent.

Tu travailles seule, est-ce que tu ne ressens pas la solitude ?

Non, vraiment pas, parce que j’ai toujours des appels, des entretiens, des déjeuners. Comme j’ai plusieurs entreprises, j’ai plusieurs sujets différents et je rencontre des personnes très différentes.

« Je reste toujours sceptique sur l’association parce qu’il y a une différence entre bien s’entendre avec quelqu’un et bien travailler avec. Il faut être sûr d’être capable de travailler ensemble, sans non-dits et en sachant gérer intelligemment les zones de conflit. »

Pourquoi as-tu choisi de ne pas t’associer ?

Pour Print Your Race, je n’en ai pas besoin. Les partenariats fonctionnent très bien. Pour la dernière entreprise que je viens de créer, je m’associe avec une personne en qui j’ai confiance et avec des compétences complémentaires aux miennes. Je reste toujours sceptique sur l’association parce qu’il y a une différence entre bien s’entendre avec quelqu’un et bien travailler avec. Il faut être sûr d’être capable de travailler ensemble, sans non-dits et en sachant gérer intelligemment les zones de conflit. Malheureusement, cela n’est pas le plus simple dans les relations humaines. Lorsque tu es seule, le problème ne se pose pas (rires).

Auprès de qui trouves-tu conseil ?

Mon entourage. J’ai beaucoup de personnes qui ont déjà monté des boîtes, qui ont bossé dans des start-up donc je les contacte à la moindre question.

Comment gères-tu ton organisation entre sport et travail ?

Il faut beaucoup, beaucoup d’organisation. Il faut être capable de se structurer. Tout est millimétré. Ma seule solution pour tout faire est d’être carrée et ne pas me laisser déborder. Je bloque des créneaux en dédiant à chaque action un temps de travail. Même si elle n’est pas terminée au bout de ce temps, je passe sur un nouveau thème. Cela m’oblige à être efficace. Toute la partie sociale est aussi intégrée dans mon emploi du temps. Lorsque l’on fait beaucoup de sport, les soirées sont déjà bien remplies. L’organisation permet de continuer à avoir une vie sociale et de ne pas être complètement submergée.

« Au début de mon aventure, cela a été très difficile de réussir à faire comprendre aux gens autour de moi en quoi consistait mon travail d’entrepreneur et que non, je ne restais pas en pyjama toute la journée à regarder des séries. »

Quel est ton plus gros échec en tant qu’entrepreneur ? 

Je ne sais pas si je peux considérer cela comme un échec, je dirais plutôt ma plus grosse difficulté. Au début de mon aventure, cela a été très difficile de réussir à faire comprendre aux gens autour de moi en quoi consistait mon travail d’entrepreneur et que non, je ne restais pas en pyjama toute la journée à regarder des séries (rires).

Quelle est ta plus grande force?

C’est ma capacité à rebondir. Lors de mes débuts, quelqu’un a pris toutes mes idées et a contacté les mêmes blogueurs que moi pour se faire connaître. J’aurais pu m’avouer vaincue, mais j’ai préféré réfléchir à une autre option. J’ai donc choisi de faire des partenariats spéciaux avec des startups françaises afin d’augmenter les barrières à l’entrée sur mon domaine et cela a payé !

Qu’est-ce qui t’a rendu la plus fière jusqu’à aujourd’hui ? 

Ce sont les personnes externes au projet et qui néanmoins y croient. J’ai créé ce projet pour répondre à un besoin et la reconnaissance de mes clients me donne la motivation de continuer.

Si tu pouvais recommencer, qu’est-ce que tu changerais ? 

Je changerais les personnes qui m’ont accompagnée au début du projet. J’avais pensé intégrer mon copain à l’époque et heureusement, je ne l’ai pas fait parce que j’avais senti une différence d’investissement. Je me suis rendu compte qu’entre le perso et le pro c’est très différent et qu’on ne travaille pas forcément bien avec ses amis ou ses proches. Moi je ne le recommande pas, même s’il y a toujours des exceptions évidemment. Du coup, je serais très exigeante sur les personnes à intégrer et je prendrais mon temps avant de recruter.

Le truc le plus fou que tu aies fait ?

Le défi sportif de réaliser le marathon de Paris ! Un autre défi dont je suis très fière est mon projet « Les Bornées » avec mon amie Vanessa. L’objectif est de démocratiser, féminiser et digitaliser le cyclisme en France. Nous allons réaliser 170 km pour 4000m de dénivelé positif sur l’Étape du Tour de France 2018 afin de relier Annecy et le Grand Bornand.

Comment t’es venue l’idée de ce projet ?

C’est venu d’une réflexion d’une personne disant que les femmes sur un vélo, cela n’était pas forcément logique et qu’elles n’avaient pas la capacité de faire certaines épreuves. Je me suis dis que cela valait le coup de lancer un projet de féminisation du cyclisme et d’intégrer des gens dans le projet pour qu’ils le portent avec nous.

« Je considère l’échec comme faisant partie de l’apprentissage. »

Est-ce que tu as peur de te tromper ?

Oui bien sûr, que cela soit au niveau pro comme perso. C’est normal d’avoir peur de prendre une mauvaise décision, mais cela fait partie de la vie d’entrepreneur. Je considère l’échec comme faisant partie de l’apprentissage.

Qu’est ce que tu ferais si tu n’avais pas peur?

Aha… rien je crois. C’est la peur qui nous entraîne. Pour autant, c’est bien d’être réfléchi, de prendre du recul sur les situations et de peser le pour et le contre.

Ta vision de la réussite, c’est quoi ? 

Lorsque l’on peut subvenir à ses envies et ses besoins tout en aimant notre vie, faire des choses qui m’intéressent en ayant une bonne qualité de vie.

La boite idéale que tu voudrais créer ? 

Idéalement je souhaiterais avoir 2, 3 entreprises pour pouvoir apprendre tout le temps. Je m’ennuie très vite et j’ai besoin de changements. Je cherche également à m’entourer de gens qui me font grandir. Enfin, je voudrais la liberté de changer de lieu. En trois mots : flexibilité, challenge intellectuel et partage humain.

« Tout le monde ne peut pas être entrepreneur : il faut aimer le risque, savoir se remettre en question, être créatif, se challenger. C’est une façon de voir les choses et de penser. »

Pour toi, tu nais entrepreneur ou tu le deviens ? 

Pour moi, on devient entrepreneur de par notre personnalité. Cette personnalité, elle se forge tout au long de nos expériences. Tout le monde ne peut pas être entrepreneur : il faut aimer le risque, savoir se remettre en question, être créatif, se challenger. C’est une façon de voir les choses et de penser.

En dehors de toute logique économique, si tu pouvais créer quelque chose de non rentable, qu’est-ce ce serait ? 

Cela serait quelque chose dans la féminisation, comme développer des « talks » à propos de femmes inspirantes, par exemple des sportives. Mon but serait de sensibiliser les hommes et les femmes à la non différence entre les sexes en terme de reconnaissance, d’accès. Dans le cyclisme, un top primé peut gagner 40 000 euros en faisant un podium quand une femme va gagner 200 euros. Ceci est lié aux sponsors. L’objectif serait de montrer que les femmes et les hommes sont capables des mêmes choses, même si cela est à niveau différent.

Quel est le meilleur conseil que l’on t’ai donné ?

De ne jamais lâcher.

Le pire ?

De rentrer dans les cases, d’être « un gentil soldat ».

« Je suis inspirée par les gens qui osent, qui sortent de la norme, qui suivent ce qui les rend heureux et sont capables de changer de vie. Cela me rassure de voir que c’est possible ! »

Si tu étais assis là avec ton « toi » d’il y a 10 ans, qu’est-ce que tu lui dirais ?

Alors, j’avais 17 ans… A cette époque je voulais être une sorte d’Anna Wintour. Je lui dirais « Tu vas bien déchanter. Tu vas te prendre des baffes, des désillusions, mais tu auras beaucoup de rebondissements dans ta vie qui vont te forger, alors ne fais pas trop de plans sur la comète. »

Continuons le voyage dans le temps : où souhaiterais-tu être dans un an ?

J’ai un nouveau projet d’entreprise donc je souhaiterais qu’il soit développé. J’aimerais avoir plus voyagé, découvert, tout en résolvant les contraintes liées au travail. Et enfin, je souhaite avoir rencontré des gens inspirants et potentiellement avoir pu inspirer des gens moi-même.

En quoi consiste ce nouveau projet ?

Il s’agit de l’entreprise, Les Bornées Digital Company, avec mon associée Vanessa, qui permet aux entreprises de mieux gérer leur marketing d’influence grâce à un service personnalisé de communication digitale et d’accompagnement influenceurs.

Comment vas-tu gérer tes trois entreprises ?

En automatisant tout ce qui est possible. Pour le blog, j’ai des contributrices, c’est-à-dire des personnes qui rédigent et participent à des évènements, ce qui m’allège. Pour Print Your Race, je vais également automatiser au maximum pour avoir le moins de tâches manutentionnaires à faire et n’avoir à gérer que la communication.

Quelles sont les personnes qui t’inspirent ? 

Mes proches et les personnes qui m’entourent au quotidien. Je cherche à m’entourer de personnes positives et de faire le tri des gens négatifs ou qui sont dans la critique permanente. Inès Leonarduzzi m’a beaucoup inspiré avec ses « Brunch by Inès ». Je l’admire car elle entreprend plein de choses. En général, je suis inspirée par les gens qui osent, qui sortent de la norme, qui suivent ce qui les rend heureux et sont capables de changer de vie. Cela me rassure de voir que c’est possible ! (rires)

Des lectures qui t’ont particulièrement marquées ? 

Une lecture m’a particulièrement aidée à comprendre pourquoi je ne m’adaptais pas au monde de l’entreprise : « Je pense trop » de Christel Petitcollin. Cela m’a ouvert les yeux et rassurée.

La clé de ton succès ?

En trois mots : la persévérance, la créativité et la force de conviction.

« Est-ce qu’il faut forcément être à Paris pour développer sa boîte ? Je dirais oui et non. »

Quelle est la question que tu aurais souhaité que je te pose?

J’aurais aimé une question sur la localisation : est-ce qu’il faut forcément être à Paris pour développer son entreprise ? Je dirais oui et non. Pour certaines, oui, mais me concernant, je peux travailler n’importe où. Je n’aime pas me conformer à une localisation. Avec mon associée, Vanessa, nous sommes parties travailler en Guadeloupe et nous avons été beaucoup plus efficaces car beaucoup moins stressées. Cela permet d’être plus inspiré, de s’ouvrir à d’autres choses. Et je pense que ça va être un gros problème pour les entreprises si elles ne s’adaptent pas à cette envie de mobilité de la part des nouvelles générations.

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« Il n’est jamais trop tot pour entreprendre »

« Il n’est jamais trop tot pour entreprendre »

#Portrait d’entrepreneur : Alexandre Prot, co-fondateur et CEO de Qonto

Alexandre Prot, serial entrepreneur, co-fondateur et CEO de Qonto, la néobanque des entreprises et des indépendants qui compte déjà plus de 10 000 clients en seulement deux ans, revient avec nous sur son expérience d’entrepreneur. Comment passer du rôle de consultant en stratégie à celui de CEO d’une entreprise de plus de 60 collaborateurs ? Alexandre nous fait partager les coulisses de cette évolution.

Bonjour Alexandre, ton histoire jusqu’à aujourd’hui, ça donne quoi ?

Je suis co-fondateur et CEO de Qonto, la néobanque des entreprises et des indépendants. C’est une société que l’on a créée il y a plus d’un an et demi avec mon associé Steve Anavi après une première expérience ensemble dans un secteur assez différent.

En 2013, nous avons créé la société Smokio dans le domaine des objets connectés, société qui a depuis été rachetée par un grand groupe faisant partie du Fortune 500. Au cours de cette expérience, nous avions remarqué que tout ce qui tournait autour de notre compte bancaire était assez compliqué. Nous  avons voulu simplifier le quotidien bancaire des entreprises. En fait, Qonto est née de notre propre frustration à propos des banques traditionnelles.

Qu’est-ce qui t’a poussé à entreprendre la première fois ?

Je ne suis pas devenu entrepreneur du jour au lendemain, ni « en tombant dans la marmite » quand j’étais petit comme certains. Je suis devenu entrepreneur graduellement. J’ai fait une école de commerce puis je suis devenu consultant en stratégie, ce qui n’est pas très « entrepreneur » comme travail. Ensuite, pendant mon MBA, j’ai réalisé que j’avais envie d’être plus opérationnel, d’être dans le concret. J’avais envie de savoir si ce que je faisais pouvait fonctionner, avoir le challenge de savoir si j’allais me tromper ou pas. Ce n’est pas vraiment ce que l’on ressent quand on est consultant. La plupart du temps, on formule un avis, des recommandations, des slides, mais on ne voit pas la suite. Si cela fonctionne, tant mieux, si cela ne fonctionne pas, c’est presque tant pis puisqu’on n’est pas soi-même aux manettes.

Tu as entrepris juste après ton passage en conseil ?

Non, j’ai eu un passage de 18 mois chez Rocket Internet. En 2011, j’ai monté la filiale française de Windu, un équivalent d’Airbnb. Pendant 18 mois et avec une trentaine de personnes, j’étais donc à moitié entrepreneur en montant tout de A à Z, mais sans fond investi de ma part.

Je voulais avoir les 2 pieds dans l’entrepreneuriat et c’est à ce moment là que j’ai retrouvé mon associé actuel qui était un ami de lycée. Il travaillait chez Groupon et voulait aussi créer son entreprise. On a passé quelques semaines à étudier beaucoup d’idées pour finalement s’inscrire à un Start-up Week-end. Il se trouve qu’on a gagné le concours en défendant un projet d’Airbnb pour les pop-up store, i.e pouvoir louer à court terme des locaux commerciaux. Rapidement, on s’est rendu compte que l’on n’avait pas envie de s’investir dedans. En creusant d’autres sujets, on a finalement créé Smokio, une cigarette électronique connectée comme outil d’aide au sevrage. Le fumeur pouvait suivre sa consommation quotidienne de nicotine et on proposait ensuite des programmes en fonction de cette consommation. Un grand groupe est venu racheter la société pour la technologie que l’on avait créée.

Une fois libérés de nos engagements avec ce grand groupe, on a voulu de nouveau recréer le duo. On s’est donc posé des questions sur les problèmes que l’on avait connus en tant qu’entrepreneur et comment on pouvait les résoudre. Les banques traditionnelles étaient vétustes, avec une réactivité faible, des tarifs élevés et non transparents. C’est ce constat qui nous a fait penser que Qonto était possible.

« La deuxième fois, on sait dans quoi on s’embarque, que ce sera compliqué, difficile et quelles sont les bonnes manières à adopter. L’inconvénient est que l’on a un peu moins de folie. »

Comment votre duo a évolué entre les deux projets ?

La deuxième fois, on sait dans quoi on s’embarque, que ce sera compliqué, difficile et quelles sont les bonnes manières pour faire fonctionner notre duo. L’inconvénient est que l’on a un peu moins de folie. Le gros avantage est la confiance que l’on a l’un envers l’autre. De même, les investisseurs savaient que nous étions des gens sérieux donc cela facilitait les choses pour chercher des fonds, créer des partenariats. On était crédibles.

La première entreprise était un succès, mais un petit succès en terme de chiffres et d’envergure. On était une dizaine alors qu’aujourd’hui chez Qonto, on est 63. Chez Smokio, on avait levé 750 000 euros alors que chez Qonto, on a levé 12 millions. Ce sont des projets différents à tous points de vue. C’est d’ailleurs pour cela qu’on s’est lancé : faire mieux, plus gros, plus marquant.

Comment vous faites pour maintenir une organisation assez agile avec un nombre de salariés qui grandit très rapidement ?

C’est un défi de tous les jours. On essaie d’organiser l’équipe avec des sous-équipes. Chaque petite équipe avance de manière agile sur des petits sujets. On assure que les petits projets avancent bien. Ce sont les petits fleuves qui font les grandes rivières. C’est aussi beaucoup de communication en laissant de l’autonomie aux équipes. On préfère faire des erreurs en avançant plutôt que de mettre des mois à évaluer.

Quel est ton plus gros échec en tant qu’entrepreneur ? 

On a des échecs tous les jours. Notre première entreprise s’est terminée par un succès. Pour Smokio, par définition c’était du hardware, avec une partie qui était créée en France et l’autre partie en Chine. Un jour on a réalisé que l’on n’avait pas le bon composant sur la puce et cela nous a couté très cher en temps et argent. C’était un gros stress de gérer un prestataire à distance. On avait des calls à 3h du matin pendant une semaine pour essayer de résoudre les problèmes.

Il y avait aussi beaucoup de sujets sur la réglementation avec Smokio. C’était une cigarette électronique avec pour but le sevrage thérapeutique donc les magasins qui vendaient des cigarettes électroniques ne voulaient pas dire qu’il fallait aider à arrêter et de l’autre côté les pharmacies aimaient beaucoup l’aspect thérapeutique, mais pas via une cigarette électronique. On a connu pas mal de revers avec des gens qui nous disaient qu’ils allaient distribuer notre produit puis le jour du lancement, on nous stoppait. Ces changements d’avis étaient compliqués à gérer. A côté de ça, on a vendu beaucoup de Smokio en Corée alors que nous n’avions jamais cherché à vendre là-bas. L’application a dû même être traduite en Coréen. C’était une succession de hauts et de bas.

« Ce qui est frappant dans l’entrepreneuriat c’est que l’on ne change pas de projet. On « bouffe » pendant des mois le même sujet. »

Pour Smokio, comment vous avez convaincu votre premier client ?

On l’avait convaincu sur un prototype. Un des premiers clients était la Fnac avec qui nous avions même prévu de distribuer le produit dans les magasins, mais au dernier moment ils nous ont dit que ce ne serait pas possible en raison de la nature du produit alors que tout avait été prévu, signé. C’était une grosse déception.

Pour Qonto, le premier client, c’était nous-même. On l’utilise toujours aujourd’hui. On a lancé une bêta et on avait déjà une bonne liste d’attente.

« On reprend les meilleurs exemples autour de nous en termes d’interface. Par exemple, Gmail est excellent donc l’interface de Qonto reprend les codes de Gmail. »
Tu as dit dans une autre interview que partir d’une page blanche vous avait permis de créer un service client type Amazon, qu’est-ce que cela signifie ?

C’est une image pour dire que l’on reprend les meilleurs exemples autour de nous en termes d’interface. Par exemple, Gmail est excellent donc l’interface de Qonto reprend les codes de Gmail.

Sur la partie support, Amazon est une des références. Nous nous imposons de répondre en moins de 15 minutes. Pour cela, nous fonctionnons surtout par écrit pour répondre très vite et très bien aux questions qui nous sont posées. C’est nouveau dans ce secteur. Nous répondons en 12 minutes quand une banque le fait en 12 jours. Notre ADN de start-up fait que nous prenons en compte les retours de nos clients. Chaque commentaire est passé en revue pour voir comment nous pouvons l’intégrer. Une fois que le commentaire a été pris en compte, nous réécrivons au client pour lui indiquer que le commentaire a bien été pris en compte et l’inciter à réagir à l’évolution.

Qu’est-ce qui t’a rendu le plus fier jusqu’à aujourd’hui?

Les commentaires des clients. Nous accompagnons des entrepreneurs depuis le début et nous mesurons à quel point l’idée de simplifier le quotidien bancaire était nécessaire pour eux. La grande satisfaction est d’avoir transformé une frustration que nous ressentions nous-même en une entreprise.

L’équipe est aussi une fierté. Nous sommes 63 et c’est incroyable de voir que l’on devient une vraie entreprise.

Quels sont les outils de productivité que tu utilises?

Trello et Slack. J’essaye néanmoins de garder des moments où je suis « focus » sur un sujet donc j’essaie de ne pas être constamment sur Slack. Si tu poses une question sur Slack, tu attends une réponse quasi immédiate. Si j’y suis constamment, cela peut réduire l’autonomie des équipes donc l’idée est que l’équipe arrive à résoudre les problèmes et en cas de grosse question, alors j’interviens.

A quoi ressemblent tes journées aujourd’hui?

Mon métier regroupe 3 domaines principaux. Le premier : marketing et communication de la boîte. Je représente l’entreprise à l’extérieur de Qonto. La deuxième est la partie juridique avec les risques, les réglementations et la troisième partie dont je m’occupe est l’acquisition et la rétention des clients avec l’amélioration de l’expérience Qonto.

« Il n’est jamais trop tôt pour lancer une boîte, surtout quand on sait que cela prend souvent plus de temps que prévu. » 

Des lectures qui t’ont marqué ?

Sapiens : une brève histoire de l’humanité de Yuval Noah Harari m’a beaucoup marqué et permis de prendre du recul. Nous vivons à 200 à l’heure, moi inclus, et c’est toujours bénéfique de remettre les choses en perspective.

Quels sont les critères que vous avez choisis pour le choix de vos investisseurs ?

Dans une levée de fonds, il y a la partie financière et… tout le reste. La partie financière est nécessaire et c’est le cœur. Si on a la chance d’avoir le choix entre plusieurs offres, c’est là que l’on peut avoir d’autres critères que la partie financière. C’est la chance que nous avions en ayant le choix entre plusieurs investisseurs. La raison pour laquelle nous avons choisi Valar et Alven est la complémentarité des investisseurs. Valar est américain et international avec une excellente compréhension de la fintech en ayant investi dans Transferwise, N26 et Xero. Nous avons la chance d’être la seule entreprise française dans laquelle ils ont investi parce qu’ils croient dans notre marché et notre équipe. Pour Alven, c’est un des meilleurs fonds français qui a un très bon savoir-faire sur la capacité à « scaler » à l’échelle européenne. C’est un super duo très complémentaire.

« La France est trop petite comme marché unique. Il est compliqué de faire une entreprise énorme en restant uniquement en France et inversement, ce n’est pas un tout petit marché donc on peut déjà y passer beaucoup de temps. »

Octave Klaba, fondateur et directeur général de l’hébergeur OVH, disait récemment qu’il était difficile en Europe de penser l’entreprise à l’international et que cela serait dû à notre culture. Tu es d’accord avec cette idée ?

Oui, je suis d’accord. La France est trop petite comme marché unique. Il est compliqué de faire une entreprise énorme en restant uniquement en France et inversement, ce n’est pas un tout petit marché donc on peut déjà y passer beaucoup de temps. Le marché national pour les entreprises américaines est énorme donc elles ne connaissent pas ce problème. En revanche, quand on prend l’exemple d’entreprise belges ou néerlandaises, leur marché est trop petit donc ils pensent et structurent l’entreprise de manière plus globale pour aller rapidement à l’étranger.

Pour Qonto, on continue avec uniquement la France jusqu’à la fin de l’année pour ensuite aller dans d’autres pays européens.

Si t’étais assis avec le toi d’il y a 10 ans, qu’est ce que tu lui dirais ?

Je lui dirais de se lancer directement dans l’entrepreneuriat. Au lieu d’aller chez McKinsey, j’aurais dû faire l’école 42 ou une école de développeur pour avoir une double compétence dev + business. Je ferais un ou 2 ans de code et ensuite je me lancerais dans l’entrepreneuriat. Il n’est jamais trop tôt pour lancer une boîte sachant que cela prend souvent plus de temps que prévu. Il faut pivoter, ça peut être un échec, etc. En terme d’agilité, de grain de folie, on est aussi plus fort quand on est plus jeune. On n’a pas de besoin de matériel, on a plus de temps. J’encourage donc les gens qui ont 25 ans aujourd’hui et qui se disent qu’ils vont passer d’abord 4 ou 5 ans dans une boîte pour se former, à se lancer directement. Prenez un sujet et lancez-vous.

« Si l’on veut passer du monde du conseil vers l’entrepreneuriat, il faut savoir arrêter de réfléchir et se jeter à l’eau. » 

Qu’est-ce qui était le plus dur pour toi dans le passage du conseil à l’entrepreneuriat ?

Ce qui est frappant dans l’entrepreneuriat c’est que l’on ne change pas de projet. On « bouffe » pendant des mois le même sujet. Il faut donc avoir une résilience, une pugnacité pour refaire les mêmes choses. C’est un peu comme un athlète qui ferait 10 heures d’entraînement tous les jours en répétant les mêmes gestes vs. quelqu’un qui fait un sport puis change pour un autre 3 semaines plus tard. C’est extrêmement satisfaisant de faire tous les sports de temps en temps, mais faire le même sport fait que l’on devient fort dans un domaine.

Dans le conseil, on réfléchit beaucoup, mais on ne fait pas beaucoup dans le sens où on ne fait pas soi-même. Si l’on veut passer du monde du conseil vers l’entrepreneuriat, il faut savoir arrêter de réfléchir et se jeter à l’eau.

Si tu devais créer quelque chose en dehors de toute logique économique, qu’est-ce que ce serait ?

C’est déjà en train d’être créé plus ou moins. J’adore les langues, j’adorerais pouvoir toutes les parler. Je rêve que l’on puisse, par robotisation ou apprentissage accéléré, apprendre une langue ultra rapidement. Evidemment, je préférerais que ce soit fait « humainement » plutôt qu’en t’implantant une puce dans l’oreille.

Tu es plutôt bonheur ou gloire ?

Je suis plutôt bonheur personnellement et professionnellement gloire. Qonto n’est pas une chose que je fais en me disant que cela va juste être une expérience sympathique qui va me permettre d’être heureux, avec un bon équilibre de vie. Je cherche une certaine idée d’impact, de succès, presque de grandeur. Le choix de la gloire donne l’impression d’être plus ambitieux et celui du bonheur plus tranquille même si ce n’est pas forcément le cas.

« L’objectif est d’avoir du succès, mais aussi d’apprendre au quotidien avec des moments en équipe. » 

Comment tu mesures l’avancée de Qonto ?

Avec trois données : le nombre de clients, la satisfaction des clients et la satisfaction de l’équipe. Le but pour l’équipe n’est pas d’être le plus nombreux possible. L’objectif est d’avoir du succès, mais aussi d’apprendre au quotidien avec des moments en équipe. Je veux que les gens soient contents de faire partie de cette aventure en faisant des choses intéressantes, avec des moyens et avec un service qui prend dans un bon marché. Nous mesurons la chance que nous avons.

Vous fêtez les victoires chez Qonto ?

Oui, tous les mois, il y a des événements d’équipe et tous les 3 mois de plus gros évènements team building. A Noël, on a fêté le 5000ème client. Nous allons bientôt changer de locaux donc nous ferons probablement une pendaison de crémaillère. Pour l’instant, nous sommes chanceux, nous avons beaucoup de nouvelles à fêter !

Nous sommes Marisa et Alexis, les fondateurs de TipDigger, ton app pour noter tes expériences, suivre les recos de tes abonnements et bookmarker les adresses que tu ne veux pas oublier. Si l'actualité de notre blog ou de notre start-up t'intéresse, n'hésite pas à t'inscrire à la newsletter.

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« Faites confiance a votre bon sens »

« Faites confiance a votre bon sens »

#Portrait d’entrepreneur : Guillaume Santin, co-fondateur de Label Ferme

Guillaume Santin nous partage l’importance des valeurs et des règles au cours de son expérience entrepreneuriale pour développer une start-up avec un état d’esprit et une structuration qui ont permis à Label Ferme de créer bientôt 9 restaurants avec plus de 70 personnes à bord.

Bonjour Guillaume, ton histoire jusqu’à aujourd’hui, ça donne quoi ?

J’ai cofondé Label Ferme avec mon associé Benoît Bellonga il y a sept ans avec l’ouverture de notre premier restaurant en juin 2011. Nous avions chacun fait des études de commerce, mais nous n’avions quasiment pas d’expérience avant de nous lancer dans l’entrepreneuriat. J’avais travaillé dans une petite start-up dans la communication pendant un an et lui en banque pendant 9 mois. Nous avions tous les deux envie d’être entrepreneur et de monter quelque chose. Benoît avait un projet de restauration de produits de Haute-Savoie à Lyon et nous avons commencé à travailler ensemble. Le projet s’est ensuite déplacé sur Paris et s’est transformé en restauration de produits sourcés en direct des producteurs. Notre objectif était simplement de monter un projet, un commerce, une entreprise et de jouer un peu avec les règles du jeu.

 

Jouer avec les règles du jeu ?

Nous ne voulions pas nécessairement lever de l’argent, mais plutôt partir de nos économies, de prêts bancaires et avoir beaucoup d’entrain. Ce n’est pas péjoratif pour les gens qui lèvent de l’argent, mais on ne souhaitait pas faire ça pour monter un, deux, dix magasins et avoir des objectifs élevés très rapidement. Nous avions de l’ambition bien sûr, mais l’objectif était d’apprendre le métier, d’ouvrir un restaurant, le faire tourner et se rémunérer avec. Ensuite, si on réussissait tout en n’étant pas trop « cramé » physiquement alors, éventuellement, on pourrait en ouvrir d’autres. Nos objectifs étaient plutôt à moyen terme, étape par étape.

Qu’est-ce qui t’a poussé à entreprendre ? 
J’ai un parcours un peu atypique. Jusqu’à quinze ans, j’étais en parcours sport-étude. Mon objectif était d’être joueur professionnel de tennis. Je faisais partie des bons joueurs européens. Puis, j’ai eu une période un peu plus difficile avec des blessures, j’ai été un peu moins bon que les autres et cela m’a fait décrocher. Mon rêve s’est donc arrêté. Cependant, tout ce que j’ai appris au niveau du sport, i.e le dépassement de soi, la compétition, l’envie de faire mieux a forgé mon caractère. Je voulais utiliser tout ça, j’ai cherché ce que je considérais le plus difficile à faire dans la société civile et pour moi, c’était l’entrepreneuriat.
Est-ce que ces raisons ont changé aujourd’hui ? 

Avec Label Ferme, j’ai, entre guillements, réussi. C’est lancé, ça marche. Nous sommes dans une période où Il faut qu’on continue à développer, mais maintenant que nous sommes soixante-quinze personnes, le côté « entrepreneuriat » est moins là. C’est moins artisanal qu’au départ, mais pour grandir, il faut structurer l’entreprise et en devenir une nouvelle.

« Après un bac+5, éplucher les légumes, cela peut sembler une perte de temps, mais en realité, nous faisions tellement plus que ça. J’ai toujours été confiant sur le fait que même si cela ne marchait pas, je pourrais revendre mon expérience sur le marché du travail »
Tu avais mis de côté pour lancer Label Ferme ?

Nous avions nos économies, entre 10 000 et 20 000 €. Nous avons tout investi, mais ce n’était pas un coté « all in », où l’on risque tout parce que le risque a toujours été mesuré.

Tu parles de risques, quels sont ceux que tu avais considérés en te lançant dans l’entrepreneuriat ?

Le pire qui pouvait nous arriver c’était de perdre « un peu » d’argent, mais on avait nos diplômes, on aurait retravaillé. L’autre risque était de ne pas s’entendre entre associés, de risquer de perdre un copain, mais il fallait le tenter. Enfin, on risquait de perdre notre temps parce que pendant deux ans et demi, nous étions tous les matins à Rungis et ensuite au restaurant pour éplucher les carottes. Après un bac +5, éplucher les légumes, cela peut sembler une perte de temps, mais en realité, nous faisions tellement plus que ça. J’ai toujours été confiant sur le fait que même si cela ne marchait pas, je pourrais revendre mon expérience sur le marché du travail. A 24 ans et 25 ans, sans enfant, le risque était mésuré.

Quel est ton plus gros échec en tant qu’entrepreneur ? 

Nous avons mis du temps à comprendre certaines choses qui étaient pourtant évidentes. Je ne parlerais donc pas d’échec mais plutôt d’une mauvaise réalisation. Il nous a vraiment fallu deux ou trois ans pour comprendre que dans la restauration rapide, il y avait le terme « rapide » et qu’il fallait donc tout mettre en œuvre pour que cela soit très rapide, très simple, très efficace. Evidemment nous le savions, mais nous avons mis trop de temps à simplifier.

C’est un regret ?

Mon principal regret est surtout de ne pas avoir connu la restauration avant de me lancer. Les parents de mon associé ont un restaurant donc lui connaissait cet univers mais j’aurais aimé travailler trois mois chez McDonald’s par exemple, pour apprendre en bas de l’échelle. Cela aurait permis de gagner du temps certainement.

« On ne s’en rend pas du tout compte au départ, mais on est pris par une machine et tout changement devient compliqué et dur »
Entre l’idée et l’ouverture du premier Label Ferme, combien de temps s’est écoulé ?

Onze mois. C’était assez rapide. Quand la décision est prise, il ne faut pas attendre d’être prêt. En vrai, on ne le sera jamais vraiment donc il faut essayer et se lancer.

 Vous avez regardé des comparables dans la restauration ?

Oui, énormément. Nous avons beaucoup regardé pendant les premières années pour comprendre le marché. A ce propos, il y a une vraie différence entre comprendre le marché avant de se lancer et le comprendre une fois qu’on est dedans. Donc, il faut l’étudier avant et pendant. On allait voir tous les potentiels concurrents pour faire des photos, chronométrer le temps qu’ils mettaient à servir. C’est grâce à cela que l’on a pris conscience qu’on n’était pas très rapide. En termes d’emplacement, l’étude de marché était très simple : nous nous sommes mis là où d’autres enseignes fonctionnaient très bien. C’est du bons sens mais cela signifiait que le monde était là.

Qu’est-ce qui te rend le plus fier jusqu’à maintenant ? 

C’est clairement l’ambiance qu’il y a aujourd’hui dans nos restaurants. Notre but était d’insuffler une vision. Sur nos tabliers, nous avons inscrit « des bons produits, des gens sympas » et cela a toujours été notre l’état d’esprit. Proposer des bons produits au meilleur prix, de manière simple et avec une ambiance vraiment différente pour rendre les gens heureux. C’est presque notre philosophie de vie. Aujourd’hui, lorsque mes amis se rendent dans un Label Ferme et me disent que l’accueil était vraiment extraordinaire, je suis super heureux. Tous les midis, je suis dans un de nos restaurants et, même si je ne suis pas présent dans les autres, je sais que l’état d’esprit y est. Pourtant, on nous avait souvent fait la remarque que la bonne ambiance était liée au fait d’être une petite entreprise et d’être très présent et que, lorsque l’on grandirait, cela serait différent. Pour le moment, ce n’est pas le cas.

Et le moins fier? 

Nous aimerions faire beaucoup plus en terme d’innovation. Changer les cartes, les desserts, les produits. En réalité, on ne s’en rend pas du tout compte au départ, mais on est pris par une machine et tout changement devient compliqué et dur. Nous ne sommes pas assez bons sur les innovations parce que le temps manque pour les travailler et c’est une déception. Je pense que nous pouvons faire mieux mais, pour le moment, on n’y arrive pas très bien. Nous restons sur nos bases et cela fonctionne. La notion de temps est vraiment difficile.

Quel a été ton plus gros challenge ?

C’est le passage de start-up, i.e un groupe d’amis qui montent un restaurant à une entreprise structurée avec un super état d’esprit. Nous voulons transmettre des valeurs, mais le faire à soixante-dix, quatre-vingt, cent personnes, c’est dur. C’est un travail qui est difficile parce que c’est de l’humain. Et l’humain, c’est changeant : un coup, cela va bien, un coup cela va moins bien. Parfois, on pense manager un type de personne et on en découvre une autre. Le management, on essaie de faire au mieux, mais c’est impossible que cela soit parfait. Même en mettant en place des règles, cela reste un défi énorme. Le prochain défi est de continuer à prendre du plaisir tout en devenant une vraie entreprise sérieuse si je peux dire (rires).

Quels sont tes conseils pour réussir la structuration d’une start-up à une grande entreprise ?

De tout processer, tout en laissant de l’autonomie pour apprendre de ses erreurs. Bref, c’est impossible (rires). Tout doit être facilement transmissible dans le cas où des gens partiraient. C’est la clé de la liberté parce que, si un jour je souhaite partir ou que des personnes souhaitent partir, ce sera beaucoup plus simple. Si l’entreprise dépend des compétences humaines d’une personne, cela devient dangereux. Donc pour grandir, je donnerais 2 conseils :

– processer tout ce que l’on peut processer tout en essayant de garder une part d’autonomie pour permettre la progression

– créer des valeurs d’entreprise en développant une forme de charte ou de règlement intérieur. C’est ce qui fait que le groupe va être fort et va bien vivre ensemble. C’est comparable aux sports collectifs ou même à la collocation : pour tout ce qui est collectif, il faut fixer des règles. Pour mon associé et moi, la première a été d’être ponctuel au travail. C’était une règle facile à respecter pour nous, mais quand nous avons commencé à embaucher, nous avons réalisé que ce n’était pas un automatisme pour tout le monde. Alors, pour bosser avec nous, il fallait être à l’heure. Encore aujourd’hui, c’est la première règle pour venir travailler chez nous. Donc, il faut fixer tout un tas de règles qui vont évoluer avec le temps bien sûr. Ce sont des piliers qui font que le groupe est fort malgré des personnalités différentes.

« J’aime beaucoup la difficulté, qu’elle soit physique ou mentale »
Est-ce que tu travailles à te rendre non indispensable ?

J’espère ! J’en suis même sûr. Ma plus grosse plus-value est mon énergie au service de l’entreprise et des clients. Rendre le client heureux, je sais le faire. Mais, aujourd’hui, lorsque je me rends dans un de nos restaurants et que je vois que nous avons réussi à transmettre cette culture du client heureux et que je ne suis plus du tout indispensable, alors c’est clairement une fierté.

Quel est ta plus grande force?

J’aime beaucoup la difficulté, qu’elle soit physique ou mentale. J’y prends du plaisir et cela inclut une capacité de travail assez forte. Ensuite,  ma deuxième force est d’être très adaptable. S’il faut changer, même si c’est ennuyeux, cela me va. En vrai, je prends du plaisir à me dire que ce que les autres n’aiment pas trop faire, moi je m’en accommode. Je prends du plaisir à être différent des autres (rires).

Si tu pouvais recommencer, qu’est-ce que tu changerais ? 

J’aurais aimé connaître un peu plus le secteur, y travailler avant de me lancer. Je me serais rendu compte plus rapidement de l’importance de processer et de créer un socle commun de valeurs. Avant, et même encore aujourd’hui, cela m’enervait lorsque l’on me parlait de ce socle commun parce que j’ai l’impression d’entendre un DRH d’un grand groupe. En réalité, même pour les petites structures, c’est essentiel.

« Nous nous sommes obligés à considérer les événements de manière plus agréable. Ce n’est pas facile tout le temps mais, quand il y a un problème ou que cela ne va pas, nous nous obligeons à prendre les choses avec le sourire, à ne voir que le positif » 
Comment tu as défini ces valeurs ?

Au fur et à mesure. La première a toujours été la ponctualité. Les deux suivantes sont le dynamisme et le sourire de par la nature de notre métier.  Dans la restauration, tout doit aller vite donc le dynamisme dans les gestes et dans l’attitude est essentiel. Ensuite, la pugnacité, le goût du challenge.

Qu’est ce qui continue à te motiver ?

Tout le côté ambiance, à la fois en magasin et dans l’entreprise. C’est clairement la philosophie, le fait de toujours insuffler nos valeurs. Par exemple, lorsque l’on contacte la mairie au téléphone, souvent cela nous énerve. Alors, on a tendance à se plaindre, à être énervé. En realité, cela ne sert à rien et les choses n’avancent pas plus vite. Donc, nous nous sommes obligés à considérer les événements de manière plus agréable. Ce n’est pas facile tout le temps, mais quand il y a un problème ou que cela ne va pas, nous nous obligeons à prendre les choses avec le sourire, à ne voir que le positif. C’est ce que l’on essaye d’inculquer aux gens et je crois que cela nous aide dans notre vie personnelle aussi.

Comment tu animes les équipes ?

Nous sommes très proches des gens. Tous les jours, les membres de la direction sont au restaurant. A partir de 11 heures nous mangeons avec les équipes et à 14h30, j’ai un point RH avec un de nos collaborateurs pour faire le point sur comment il se sent, quels sont ses projets au niveau professionnel. Nous essayons pour chaque personne qui arrive de connaître sa date de départ. On ne souhaite pas avoir quelqu’un dont le rêve est de rester 3 ans au même poste. Les personnes passent par chez nous pour évoluer ou elles viennent pour économiser de l’argent six mois pour partir en voyage ensuite, par exemple. On y gagne tous, employeurs comme employés, à savoir pourquoi la personne est là.

« Le principe de l’entrepreneuriat est de se tromper »
Qu’est ce qui t’a particulièrement marqué dans ton expérience ?

Les négociations pour le fonds de commerce, les relations avec les syndicats de copropriété. C’est plutôt mon associé qui s’en occupe, ce dont je le remercie, mais c’est assez dur et assez lourd. Cela se passe rarement parfaitement à Paris et les gens sont assez malhonnêtes en ne voyant que leur intérêt, jamais l’intérêt commun. Donc, c’est un peu décourageant parce qu’on essaye toujours de sortir le positif, mais sur ce domaine en particulier, c’est très compliqué.

Quel est l’investissement le plus rentable que tu aies fait? (financier ou non)

D’être devenu entrepreneur ! Je suis devenu une meilleure personne, plus honnête. J’ai appris à parler aux gens. Avant, j’étais un peu introverti face aux personnes que je ne connaissais pas et très extraverti avec mes amis. Le fait de manager des gens, de devoir dire des choses difficiles parfois, cela m’a beaucoup appris. Je me sens plus fort. Cela m’a mis en face de mes responsabilités d’adulte.

Est-ce que tu as peur de te tromper ?

Oui bien sûr, mais le principe de l’entrepreneuriat est de se tromper donc on s’y habitue. Après, j’ai peut-être plus peur aujourd’hui qu’auparavant parce qu’il y a plus d’enjeux, plus de personnes autour. Mais je sais que cela fait partie du jeu et que l’on passe notre temps à se tromper.

Peur de décevoir ?

Oui, de décevoir les gens avec qui je travaille au quotidien. Après, nous parlons beaucoup entre nous donc si j’étais à côté de la plaque, ils me le diraient.

« Maintenant que nous avons bientôt neuf restaurants, les gens osent moins critiquer. C’est dommage parce qu’il y a toujours à critiquer. »
Est-ce que tu cherches de la reconnaissance ?

Inconsciemment, je crois que oui. Au départ, je n’ai pas été très soutenu par mes proches donc il y a un petit côté fierté et l’envie de prouver que je suis capable de réaliser un projet difficile.

Comment réagis-tu aux critiques négatives sur ta boîte ?

Au départ, c’était dur. Aujourd’hui, cela me touche beaucoup moins pour plusieurs raisons. Premièrement, il y a plus de critiques positives que négatives. Au début, quand c’était personnel, c’était dur de l’entendre, mais aujourd’hui je réponds que « je fais au mieux ». Mais, maintenant que nous avons bientôt neuf restaurants, les gens osent moins critiquer aussi. Ce qui est dommage, parce qu’il y a toujours à critiquer.

Et ces retours/critiques, comment vous les intégrez ?

Il y a plusieurs types de critiques. Premièrement, les critiques constructives d’un client qui dirait qu’il vient moins parce que les desserts sont toujours les mêmes. Ces critiques je les accepte et je les comprends. Je suis d’accord même, mais je sais aussi pourquoi et je peux lui expliquer. Après, il y a les critiques fausses, auxquelles il est quand même très important de répondre. Par exemple, les gens pensent parfois que les quantités baissent alors que ce n’est pas vrai. Il faut savoir y répondre parce que si les gens le pensent, c’est qu’il y a une raison, un ressenti donc il faut creuser. Elle est infondée parce qu’elle n’est pas vraie, mais il faut l’étudier et comprendre ce qu’il s’est passé.

Quel suivi fais-tu en ce qui concerne la qualité de tes produits ?

Tout d’abord, nos produits arrivent tous les matins donc nous les voyons. En restaurant, on les vérifie et on les goûte. S’il y a un problème, on envoie une photo du produit sur notre groupe Whatsapp qui rassemble tous les managers de nos restaurants et, par la suite, on donne un feedback au producteur.

Qu’est ce que tu ferais si tu n’avais pas peur ?

Je prendrais plus de risque financier. Nous sommes un peu « old school », même si nous avons maintenant un fond d’investissement derrière nous. On fait vraiment attention à tout. Probablement, nous embaucherions un peu plus aussi pour nous laisser plus de temps sur des projets à valeur ajoutée.

Ta vision de la réussite, c’est quoi ? 

De se lever le matin et d’être hyper content d’aller au travail et de voir les gens avec qui je travaille. Pour moi, elle se mesure principalement au bonheur qu’on a de retrouver ses collègues.

Le bonheur ou la gloire?

Clairement le bonheur ! J’ai un petit côté égocentrique où j’ai envie de réussir bien sûr, mais une fois que c’est fait je n’ai pas du tout envie ou besoin de le montrer. J’aime gagner, mais je suis très pudique dans la victoire.

« Ne pas trop écouter les autres. Si nous avions écouté tout le monde, nous n’aurions rien fait.»
Pour toi, tu nais entrepreneur ou tu le deviens ? 

Cela dépend des gens. Dans mon cas, c’est venu à moi. Je faisais beaucoup de sport et du piano. Il y a cette rigueur, cette violence psychologique et physique dans ces deux domaines. Et je le retranscris un peu à travers l’entrepreneuriat. Mais je pense que les deux réponses sont possibles.

Quel est le meilleur conseil que l’on t’a donné ?

De ne pas trop écouter les autres. C’est la première chose que je dis à quelqu’un qui me demande mon avis. Je lui précise que ce n’est que mon avis et que tout ce que je dis, ce sont des conneries. Si nous avions écouté tout le monde, nous n’aurions rien fait.

Et le pire ?

Faire des études de marché (rires). Je ne dis pas que c’est nul, mais il faut faire confiance à son bon sens. Parfois, on prépare tellement que l’on ne se lance jamais. Moi, j’aime bien faire quitte à prendre un chemin un peu plus long, ou me tromper.

Comment as-tu convaincu tes premiers clients ? 

C’est notre offre et les valeurs transmises dès notre ouverture : des bons produits, des gens sympa.

Et tes premiers salariés de te rejoindre ?

Sur la promesse de l’ambiance, de l’honnêteté et de dialogue.

Si tu étais assis là avec ton « toi » d’il y a 10 ans, qu’est-ce que tu lui dirais ?

« Garde ta confiance en toi et si tu as de l’ambition dans un domaine, intéresse-toi bien à ce domaine auparavant ».

Quelles sont les personnes qui t’inspirent ? 

J’ai des amis qui m’inspirent, mon associé aussi. Mon meilleur ami est Pierre Croce qui a toujours été extraordinaire en créativité et qui est maintenant très connu sur Youtube. J’ai un ami d’enfance qui a fondé Doctolib et nous sommes toujours restés en contact. Je le trouve inspirant dans son ambition. Il veut révolutionner la santé en Europe et dans le monde, c’est une vraie mission pour lui.

Des lectures qui t’ont particulièrement marquées ? 

Cela n’a pas grand chose à voir avec l’entrepreneuriat, mais ce sont des livres sur mon idole Beethoven : Le génie de Beethoven de Bernard Fournier et Ludwig van Beethoven de Brigitte et Jean Massin. Il y a ce côté où il faut suivre son destin, avancer coûte que coûte, et croire en l’Homme.

En dehors de toute logique économique, si tu pouvais créer quelque chose de non rentable, qu’est-ce ce serait ? 

C’est une passion personnelle, mais j’aimerais beaucoup faire découvrir la musique classique au plus grand nombre. Je souhaiterais partager et faire comprendre que ce n’est pas que pour une élite. Et que cela peut apporter vraiment beaucoup dans la vie de chacun. Pour ma part, ça m’apporte du plaisir, du bonheur,et quand on s’intéresse à la vie des compositeurs on se rend compte à quel point ils sont inspirants. J’ai énormément grandi grâce à ça et c’est indispensable à mon équilibre.

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« Testez rapidement votre produit et n’attendez pas qu’il soit parfait »

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#Portrait d’entrepreneur : Florence Herry, co-fondatrice de Libhéros

Florence Herry, infirmière de formation, nous présente aujourd’hui son expérience d’entrepreneur en e-santé avec la création de son entreprise Libhéros, première plateforme d’organisation des soins à domicile.

Bonjour Florence, ton histoire jusqu’à aujourd’hui, ça donne quoi ?
Infirmière de formation, j’ai travaillé à l’hôpital public, à l’hôpital privé et également à domicile en SSIAD (service de soins infirmiers à domicile) à Paris. Lors de ces expériences, j’ai vécu la complexité d’organiser des soins à domicile. C’est cette difficulté qui m’a donné l’idée de Libhéros.
Qu’est-ce qui t’a poussée à entreprendre ?
C’est très difficile d’entreprendre à l’hôpital. L’intrapreneuriat n’était pas possible donc j’ai regardé ce qu’il se passait autour de l’hôpital. J’ai remarqué que les solutions qui étaient proposées aux médecins, aux paramédicaux étaient principalement développées par les éditeurs de logiciel et non par des personnes issues de la santé. Avec la montée de Doctolib, de MonDocteur et le fait que beaucoup de mes amis travaillaient hors du secteur médical, je baignais dans un milieu où je parlais plus business que santé. C’est ce qui m’a poussée vers l’entrepreneuriat en e-santé.
Comment tu t’es organisée au niveau financier pour débuter ?
J’avais un peu d’argent de côté et j’ai touché le chômage au tout début. Rapidement, avec mon associé, nous avons sollicité des investisseurs privés pour nous accompagner.
Quel est ton plus gros échec en tant qu’entrepreneur ?
Il y a deux choses que nous aurions pu améliorer. Le première est de ne pas être allée assez vite, de ne pas avoir forcé les portes plus rapidement. Notre développement a pris plus de temps que nous l’espérions car nous pensions que nos interlocuteurs/partenaires avançaient à la même vitesse que nous. Hors, l’inertie des grands groupes est trop importante. La deuxième amélioration, c’est le recrutement. Tu fais tout pour le réussir mais tu ne sais pas si cela sera une réussite. Ca passe ou ça casse.
« Dans une start-up, il faut pouvoir bosser beaucoup mais surtout être autonome. »
A quoi es-tu plus attentive aujourd’hui dans le recrutement ? 
Aux dernières expériences. Les références sont notamment très importantes pour pouvoir échanger avec les anciens employeurs ou collaborateurs. Deuxièmement, tester plus longtemps le candidat, le mettre en condition pemet de voir comment il gère le risque, le stress et sa créativité. Une bonne entente n’est pas suffisante.  Nous mettons dorénavant en place un process de recrutement et pour cela, il faut regarder ce qui se passe chez les autres. Je me nourris d’événements RH et de rencontres. Dans une start-up, il faut pouvoir bosser beaucoup mais surtout être autonome. Et c’est là que ça peut coincer.
Comment tu as réagi au premier départ ?

Quelques personnes sont parties, mais c’est la vie d’une société. Je ne regarde pas forcément en arrière en me disant que c’était mauvais mais plutôt en regardant ce qu’il y a à améliorer. Nous n’étions pas faits pour travailler ensemble. Il faut des premières fois à tout.

Qu’est-ce qui t’a rendu la plus fière ?

C’est de voir qu’il y a des gens qui travaillent pour moi, qui ont la même envie, la même niaque de faire cartonner Libhéros.

Et la moins fière ?

Le management, la gestion des équipes. Etre un bon manageur, cela s’apprend et cela se travaille.

« Lorsque l’on gère une équipe, on doit avoir une vision globale du groupe, comme une entité, mais aussi et surtout la vision individuelle. »
Comment tu progresses sur cette gestion ? 

Lorsque l’on gère une équipe, on doit avoir une vision globale du groupe, comme une entité mais aussi et surtout la vision individuelle. Chaque personne est unique et chacun a le droit à la même attention de la part du manageur. Le temps peut manquer ou la pression peut aveugler, mais il reste important de prendre soin de son équipe et d’être à l’écoute de chacun. J’en ai conscience aujourd’hui et je m’efforce de prendre le temps avec chacun.

Comment vous êtes-vous répartis les rôles avec ton associé ?

Je suis plus proche des équipes terrain (professionnels de santé, relations avec les partenaires et la presse) et du produit (innovation d’usage). Quant à mon associé, il est plus axé sur la stratégie financière et commerciale.

Quel a été ton plus gros challenge ? 
De lever plus d’un million d’euros. Nous avons la chance d’avoir des gens qui croient en notre projet parce qu’il répond à un vrai besoin.
Combien de temps vous a pris la levée ?

Avec Jean Christophe, mon associé, cela nous a mobilisé environ sept mois entre les premières présentations devant les investisseurs et la signature. L’argent n’est pas une fin en soi mais c’est un moyen d’avancer.

Comment tu as prouvé que ta solution était utile ?

Nous avions des bêta-testeurs donc la preuve du concept était faite, mais pas encore de clients. Nous avions identifié les types de partenariats, le marché, ainsi que les produits que nous devions proposer à chaque acteur. Jean Christophe est issu de la banque d’affaires donc notre business plan était très clair, ce qui a rassuré les investisseurs. Mais le plus important reste la complémentarité de notre équipe.

Quelle est ta plus grande force ?
Un jour, je discutais avec une collègue pour savoir si, pendant son temps libre, elle aimerait exercer un autre métier, ou s’engager dans des projets personnels. Elle m’avait répondu que non, qu’elle ne voulait pas faire plus que ce qu’elle faisait déjà. Cela m’a beaucoup marqué parce que ce n’est pas ma manière de penser. Je veux toujours faire avancer les choses, tester des idées, aller de l’avant. C’est identique pour le business. Dans le domaine de la santé, beaucoup de choses peuvent être longues, notamments les cycles de ventes ou la mise en place de nouveaux projets. Tu as l’impression que dès que tu mets la main dedans c’est un engrenage. Le risque est d’être dégoûté. A ce moment-là, il faut avancer de son coté. Donc ma force est de me dire : « On y va, il y a plein de choses à faire ».
« Il y a des gens innovants partout.[ ] Ce sont ces personnes qu’il faut cibler. »

Comment tu conserves tes commerciaux motivés avec des cycles de ventes longs ?

Les commerciaux ont pour clients les professionnels de santé pour lesquels ces cycles sont beaucoup plus courts. C’est Jean-Christophe et moi qui gérons les grands comptes.
Comment tu gères cette lenteur ?

C’est très lent mais c’est normal parce qu’il s’agit de santé donc il est nécessaire que cela soit bien mis en place et sécurisé. Ce que je regrette, c’est que les représentants de ma profession ne soient pas moteurs. En créant Libhéros, je pensais pouvoir me reposer sur ces représentants mais, en realité, ce n’est pas le cas. Alors je trace ma route.

Tracer ta route ?

Il y a des gens innovants partout, dans les ministères, les grands groupes, les hôpitaux, etc… Il y a toujours des personnes qui sont « moteurs » dans les équipes et ce sont les personnes à cibler. Cela prend du temps, il faut se faire un réseau, mais si tu as ces personnes là au sein de ton réseau qui comprennent ton projet, ton envie, tu peux faire de très belles choses et aller vite. Par exemple, nous avons eu la chance de connaître cette situation avec le prestataire de soins à domicile, Orkyn.

« C’est très important d’avoir des retours de bêta-testeurs, plutôt que de sortir un logiciel ou un produit parfait mais dont les gens n’utilisent qu’une petite partie. » 
Si tu pouvais recommencer, qu’est-ce que tu changerais ?
Tester le produit sur le terrain et ne surtout pas attendre qu’il soit parfait. Il y a une phrase interéssante de Reid Hoffman, l’un des fondateurs de Linkedin : « If you’re not embarassed with the first version of your product, you’ve launched too late » (Si tu n’as pas honte de ta première version, cela signifie que tu l’as lancée trop tard). C’est très important d’avoir des retours de bêta-testeurs, plutôt que de sortir un logiciel ou un produit parfait, mais dont les gens n’utilisent qu’une petite partie.
Qu’est-ce qui t’a marquée dans ton expérience ?
Les entrepreneurs ! De parler avec des gens qui entreprennent, qui avancent ! Je trouve cela très enrichissant. Que cela marche ou pas, tu te remets en question dans l’entrepreneuriat et tu apprends constamment.
Quel est l’investissement le plus rentable que tu aies fait ? 

Cela va sembler stupide, mais je suis une grosse dormeuse. J’ai toujours eu besoin de beaucoup de sommeil. En 2016, jusqu’à la levée de fond, c’était très dense. Alors, je dirais que l’investissement le plus rentable est de m’être dit que je dormirai quand je serai vieille (rires). Et quand je vois le résultat aujourd’hui, je me dis que cela valait le coup.

Entrepreneuriat féminin : vraiment différent ?

Cela m’a plutôt facilité les choses, mais parce que je suis infirmière aussi. Les gens me prennent au sérieux, cela les rassure. J’ai créé un réseau de confiance. Selon moi, il n’y a pas d’entrepreneuriat féminin ou masculin. Tout le monde a le droit et doit avoir la chance de se lancer. D’ailleurs, cela me gêne un peu le coté féministe, de vouloir entreprendre en restant qu’entre femmes. J’adore travailler avec des hommes, cela apporte d’autres conseils et d’autres qualités.

« Je préfère me tromper tôt, apprendre vite, et m’adapter par la suite plus facilement. »

Tu as peur de te tromper ?

J’ai plus peur de perdre que de me tromper. Je pars du principe que je ne connaissais rien à l’entrepreneuriat et que les erreurs m’ont fait apprendre, comme à l’école. Je préfère me tromper tôt, apprendre vite, et m’adapter par la suite plus facilement.

Est-ce que tu cherches de la reconnaissance ?
En tant qu’infirmière, j’avais une grande reconnaissance de la part de mes patients. Il n’y a pas mieux que de se sentir utile. Aujourd’hui, je cherche de la reconnaissance de la part des pouvoirs publics, qu’ils reconnaissent que l’on est capable de faire des choses à notre échelle.
C’est quoi ta vision de la réussite ?
Faire du chiffre d’affaires, c’est déjà une belle réussite. Je trouve cela honorable de créer du chiffre d’affaires, de devenir rentable. Pour moi, la vraie réussite est de créer une solution qui réponde à un problème et qu’elle soit reconnue.
« Heureusement qu’il y a des critiques négatives, c’est quand il n’y en a plus que c’est bizarre. »
Comment tu réagis aux critiques négatives sur ton entreprise ?
Au début, je réagissais très mal parce que je n’étais pas très confiante. Finalement, tu as toujours des gens qui ne sont pas contents, qui ne veulent pas faire bouger les choses, mais les critiques négatives te permettent d’avancer. Dorénavant, nous demandons à tout le monde d’être « cash » et de nous dire ce qui ne va pas. Heureusement qu’il y a des critiques négatives, c’est quand il n’y en a plus que cela devient bizarre !
Tu nais entrepreneur ou tu le deviens ?
Je crois que tu as le sens entrepreneurial dès le départ, mais que tu apprends les méthodes par la suite. C’est important de cadrer les choses. Quand tu vois des entrepreneurs comme Steve Jobs ou Mark Zuckerberg, ils étaient/sont entrepreneurs dans l’âme au niveau de l’innovation, mais très mauvais manager. Donc tu as ce côté vision, volonté de faire des choses, mais après il faut se cadrer.
Les qualités d’un bon manageur pour toi ?
Pour moi, un bon manageur est à l’écoute, mais pas uniquement de son équipe mais de chaque personne. Il traite les gens au cas par cas et pas dans un ensemble. Il valorise ceux qui travaillent bien et comprend ce qui ne va pas chez ceux qui travaillent moins bien. Il donne des objectifs à chacun pour les maintenir motivés, et dit quand cela ne va pas pour montrer l’exemple.
Quel est le meilleur conseil que tu as reçu ?

De bien s’entourer.

Le pire ?

Que c’était facile d’aller chercher de l’argent. C’est vrai, mais partiellement. Il y a de l’argent partout, mais pas forcément donné par les bonnes personnes.

Comment tu as réussi à identifier ces bonnes personnes ?
Grâce au « fit » que j’ai eu avec ces personnes. La première impression est souvent, voire toujours, la bonne. Se fier à son instinct lors des premières rencontres influe sur le type de personnes qui feront partie de ton réseau.
Quelle est la première personne que tu as dû convaincre ?

Moi-même ! De me faire confiance, de ne pas laisser tomber et de fonçer !

Tes premiers clients, comment tu les as convaincus ?

En leur présentant un service innovant, créé par une infirmière et en les intégrant à l’aventure. Et surtout, nous répondions à un vrai besoin.

Si tu étais assise avec ton « toi » d’il y a 10 ans, qu’est-ce que tu lui dirais ?

Je lui dirais : « Ne t’inquiète pas, tu vas réussir ».

Des lectures t’ont-elles particulièrement marquées ? 

L’ouvrage Stratégie Océan bleu de W.Chan Kim. A vrai dire, je suis plutôt films et documentaires, comme par exemple ceux sur la vie de Steve Jobs. C’est basique mais utile. Egalement les documentaires sur le crack boursier, qui m’ont fait comprendre que tout peut changer du jour au lendemain alors pourquoi tarder à se lancer ?

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« Pour etre entrepreneur, il faut aimer resoudre des problemes »

« Pour entreprendre, il faut aimer resoudre des problemes »

#Portrait d’entrepreneur : Nicolas Alary, co-fondateur d’Holybelly

Nicolas Alary, co-fondateur d’Holybelly, retrace avec nous le chemin qui l’a conduit à faire de son restaurant l’un des brunchs les plus appréciés de Paris et nous partage ce qui continue à le motiver aujourd’hui dans son expérience d’entrepreneur.
Bonjour Nicolas, ton histoire jusqu’à aujourd’hui, ça donne quoi ?
J’ai monté Holybelly avec ma copine Sarah en 2013. Nous avons ouvert ce que l’on considère être un café d’influence australienne. Sarah et moi avions travaillé en Australie, elle en cuisine et moi plus en salle. Quand nous sommes rentrés à Paris en 2013, on a tout de suite constaté qu’il y avait un manque d’offre pour ce type de café. Alors, comme nous avions le savoir-faire, on a décidé de se lancer.
Qu’est-ce qui t’a poussé à entreprendre ?
Je crois que c’était dans ma nature. Certaines personnes ont le besoin d’entreprendre, certaines moins. J’ai des employés qui me disent se sentir très bien dans leur position. Moi, j’ai toujours été plus tourné vers l’idée d’avoir une affaire qui m’appartienne, et c’était également le cas pour Sarah . Alors, comme il y avait le besoin marché et cette envie de faire quelque chose, c’était presque comme une évidence. Le savoir-faire de la restauration, on l’avait acquis tout au long de nos expériences donc nous avions toutes les cartes en main pour entreprendre. Le fait de lancer spécifiquement un restaurant, c’était un projet mûri depuis longtemps. Au cours de chaque expérience, on s’était toujours projetés en se disant « quand on aura notre endroit, on fera ça comme-ci ou comme-ça ». Nous avions toujours un regard analytique. Donc même quand on travaillait pour quelqu’un, dans nos têtes on commençait déjà à travailler sur notre projet en accumulant une expérience sur ce qu’il fallait faire ou ne pas faire.
Comment tu t’es organisé au niveau financier pour pouvoir te lancer?
J’avais économisé environ 20 000 €.
Quel a été ton plus gros échec en tant qu’entrepreneur ? 
En vérité, nous avons été plutôt chanceux dans le sens où nous n’avons pas connu de « grosse galère ». Etre à deux nous a beaucoup aidés. Cela nous pousse à une remise en question permanente. On échange beaucoup avant de faire et cela nous aide à réduire le risque d’erreur. Chaque décision est réfléchie en amont. Au delà de la relation d’associés, nous sommes un couple dans la vie donc nous n’avons pas besoin de se donner rendez-vous pour se parler, on est presque dans un meeting continu. De plus, nous n’avons pas connu d’échecs majeurs parce qu’on a tout de suite choisi les bons interlocuteurs.

« Il ne faut surtout pas hésiter à aller chercher les compétences quand on ne les possède pas soi-même » 

Comment vous êtes-vous faits accompagner ?
Dès le début, on a fait appel à un consultant. En matière de législation, la restauration est assez compliquée. Notre savoir-faire était terrain mais nous avions sous-estimé l’administratif. Il est essentiel de vraiment bien s’entourer rapidement, même si l’on pense ne pas en avoir besoin. De même, nous avons rapidement fait appel à un avocat et un comptable. L’idée était de construire un réseau solide de personnes sur lesquelles on allait pouvoir s’appuyer. Il ne faut surtout pas hésiter à aller chercher les compétences quand on ne les possède pas soi-même. 
« Trop limiter ses coûts quand on débute est une erreur qui risque d’impacter le projet »
Quelle est l’erreur que tu dirais d’éviter à quelqu’un qui se lance ?
C’est de trop limiter ses coûts. Si l’investissement est trop freiné, ça risque d’impacter le projet par la suite. C’est jamais très agréable alors que l’on a pas encore de chiffre d’affaires de lâcher de l’argent, mais il ne faut pas faire au moins cher. Avec Sarah, on arbitrait constamment pour savoir si la dépense était essentielle ou pas. Si elle l’était, alors dans ce cas on choisissait le meilleur, sans regarder la dépense.
Quel est l’investissement le plus rentable que tu as fait ? 
Ce serait tout ce qui concerne les frais légaux. Par exemple, pour Holybelly, nous sommes locataires des murs, donc il y a un propriétaire et un bail commercial avec beaucoup de règles. Certaines s’appliquent pour des cas très précis et sont difficilement intelligibles pour les non-initiés. De ce fait, nous avons toujours investi dans une relecture du bail. Aujourd’hui, sur nos deux établissements Holybelly, on a des baux sur 9 ans qui sont « lockés ». C’est la tranquillité d’esprit de savoir que nous n’aurons aucune mauvaise surprise. Pour tout ce qui est propre au conseil, c’est très cher mais cela vaut toujours le coup. C’est de l’argent que l’on ne regrette jamais d’avoir investi.
Qu’est-ce qui t’a rendu le plus fier ? 
Au niveau professionnel, c’est le succès de nos restaurants dans la durée. Cela prouve que l’on est cohérent. A nos débuts, beaucoup nous ont vu comme un concept. Un concept, cela profite d’un élan, d’un esprit de nouveauté, d’une certaine fraîcheur, mais cela ne s’inscrit pas dans le temps. Aujourd’hui, on est encore là donc c’est notre réponse. Le restaurant accueille toujours autant de monde, la qualité n’a pas baissé et nous avons un second restaurant. La plus grosse fierté est donc d’avoir réussi à « scale-up » et durer.
« Il faut pouvoir « manger » des heures, parce qu’au début, le temps est ta plus grande richesse »
Pourquoi avoir ouvert un second établissement ? 
Notre premier restaurant fonctionnait très bien, il était rentable donc on aurait pu continuer comme ça. Mais on a eu envie de plus. Tu te fixes toujours de nouveaux objectifs. Quand tu veux ouvrir un nouveau restaurant, tu te dis « déjà si on arrive à avoir les clés c’est top » ensuite, quand tu les as, tu te dis « bon maintenant, il faut faire les travaux » et en fait, tu décales toujours ton objectif et tu n’es jamais rassasié. Je crois que c’est la marque de fabrique de l’entrepreneur. On veut toujours un peu mieux, un peu plus efficace, un peu plus performant. Aujourd’hui, on a réussi à se transférer dans un lieu plus grand, avec une équipe plus grande tout en conservant le côté humain. C’est aussi une belle fierté.
C’est quoi ta plus grande force ?

C’est ma capacité à gérer des charges de travail conséquentes. C’est essentiel en tant qu’entrepreneur. Il faut pouvoir « manger » des heures, parce qu’au début, le temps est ta plus grande richesse. Je crois que j’ai aussi une capacité à enthousiasmer les gens. Communiquer sa vision, créer un enthousiasme chez les autres, c’est essentiel.

Quelle a été la première personne que tu as eu à convaincre ?

C’était le cercle familial. C’est toujours plus simple si la famille est dans le bateau. Tout le monde valide le projet. On a emprunté un peu d’argent dans ce cercle, que l’on a rendu très rapidement, mais il a fallu leur vendre la vision. Après, cela a été les banques parce qu’on a eu besoin d’emprunter de l’argent. C’est vraiment à partir de là qu’il faut rendre intelligible ton idée, choisir les bons mots.

Et tes premiers clients, comment les as-tu convaincu ?

Nous avions documenté la création du projet à partir d’un blog, donc nous n’avons pas connu la courbe de croissance habituelle. De l’idée jusqu’au premier client, 9 mois se sont écoulés et pendant cette période nous avons décrit chaque étape au maximum. Au fil des publications, de plus en plus de personnes ont suivi le projet. Donc le jour où nous avons ouvert le restaurant, il n’y avait pas 2 ou 3 personnes, mais beaucoup plus. Et comme l’ouverture a été plutôt réussie, le bouche à oreille s’est opéré.

Que retiens-tu de ce lancement ?

Je ne me rappelle plus exactement de tous les premiers clients. Au début, tout est un peu flou. Il y a plein de choses que tu ne vois pas venir comme, par exemple, le fait que cela marche aussi bien (rires). Nous, on s’était préparés à des débuts assez tranquilles, donc il a fallu faire évoluer rapidement les commandes. Surtout, on n’avait pas anticipé la fatigue que l’activité allait provoquer.

Comment ta manière de gèrer a-t-elle évolué ?

Au début, j’étais totalement contre le business plan. Cela me semblait très éloigné du côté « feeling », « artisanat » qui existe dans l’entrepreneuriat. Décortiquer le projet jusqu’au centime près, cela me « gonflait » (rires). Je trouvais cela très français dans la mentalité, mais c’est faux. On m’a fait comprendre que c’était une étape indispensable. Maintenant, je sais qu’il faut un business plan pour tout projet et avec un profond niveau de détail. Tout chiffrer, c’est un peu comme si tu voyais le futur.

« J’étais contre la délégation parce que j’en avais peur. Aujourd’hui, je prends plus de plaisir à former mes équipes, à les voir gérer de manière autonome plutôt que de faire moi-même »
Tu travailles à te rendre dispensable ?

Totalement, oui. En vérité, il y a eu une époque où je trouvais cela cool de tout faire, de tout maîtriser. Je voulais toujours être là, mais je me suis rendu compte que cela montrait une incapacité à transmettre ma vision. Aujourd’hui, je prends plus de plaisir à former mes équipes, à les voir gérer de manière autonome plutôt que de faire moi-même. En fait, j’étais contre la délégation parce que j’en avais peur. Je ne comprenais pas comment quelqu’un pouvait faire aussi bien que moi.  Maintenant, je me rends compte qu’il existe plusieurs chemins pour faire tout en obtenant un résultat qui soit très bien. Nous avons tous des manières différentes de faire et ça permet de faire évoluer chacun.

Comment tu réagis au départ d’un employé ?

On peut le voir négativement comme un échec, mais on peut également le voir comme une richesse, un nouveau souffle.

« C’est en étant un bon employeur que tu arrives à attirer de bons employés »
Qu’est-ce qui continue à te motiver ?

Bonne question… Effectivement, après un certain temps, tu peux atteindre un seuil. Nous, on reste surtout motivés par la difficulté. Il faut aimer résoudre des problèmes quand tu es entrepreneur et tu y prends même du plaisir. Donc quand il n’y a plus de problèmes, comme c’est arrivé au « petit » Holybelly où tout roulait plutôt bien, tu peux potentiellement atteindre ce seuil, presque de l’ennui. Ce qui me motive, c’est de toujours améliorer, toujours corrigerPar exemple, face à cette routine, on s’est agrandi. On s’est mis un gros projet, on s’est créé beaucoup de problèmes. Donc aujourd’hui on a pas mal de choses à régler, ce qui nous maintient motivés. La question est « qu’est ce que l’on fera le jour où les deux restos rouleront parfaitement bien ? ». Il y a toujours des évolutions possibles quand on atteint une certaine taille, de nouveaux chemins qui s’ouvrent. Pour moi, la motivation vient de ce qu’il reste à accomplir.

La restauration est un secteur particulièrement sensible aux enjeux de turnover, tu as une méthode pour réussir tes recrutements ?

Je dirais qu’on a eu de la chance face à ce problème de turnover. Néanmois, on a réfléchi à comment être compétitif. On s’est remis en question par rapport à ce qu’on attendait de nos employés et ce qu’on pouvait leur apporter. On a essayé de les satisfaire au maximum. Et quand tes employés sont contents, ça se sait. C’est un peu la même réponse que pour l’investissement, il ne faut pas essayer d’économiser 50 euros. En étant des bons employeurs, tu arrives à attirer des bons employés.

Quel est le meilleur conseil que l’on t’ait donné ? 
Le meilleur conseil que j’ai reçu a été « le jour ou tu voudras ouvrir ton restaurant, prends la plus grande surface que tu puisses ». Je n’avais pas trop compris à l’époque. Mais on s’est vite retrouvé à l’étroit dans notre premier restaurant. Ce conseil signifie de ne pas viser trop bas, ne pas être trop « safe » et ne pas se brider. Il faut se donner les moyens. Un autre conseil que j’ai souvent entendu et qui est très répandu est « quit your day job » (quitte ton travail). Je ne crois pas qu’il faille nécessairement le faire tout de suite pour se lancer. Tu peux essayer de tester la viabilité de ton projet en gardant ton travail et en revanche une fois que le concept est validé, tu t’y mets à fond, parce que tu ne gagnes jamais à être sur différents sujets en même temps.
Des lectures qui t’ont particulièrement marquées ? 
Setting the table : the transforming power of hospitality in business de Danny Meyer, le fondateur de Shake Shack. Tous les livres d’Anthony Bourdain, célèbre chef américain, m’ont beaucoup plu pour le côté cuisine et art de vivre.
Le bonheur ou la gloire ?

Si je peux avoir les deux… (rires). Je crois que je pencherais toujours plus pour le bonheur. Je ne souhaiterais jamais la gloire au détriment du bonheur.

La clé de ton succès ?

Le temps, le travail, l’investissement et les sacrifices.

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